第四講：芒格演講之“對實踐思維的實踐分析？”
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用，比如說制冷技術的發明、更快捷的運輸，還有針對減肥者在飲料中加入糖的口味卻無須加入糖的熱量的技術。
此外，相關的飲料機遇将接踵而至，我們必須牢牢地把握。
最後再讓我們運用雅各比的逆向思維檢查一下企業發展的計劃。
為了避免發生不愉快的事情，應該如何下手？有四種明确的答案： 第一，必須避免客戶飲用後産生倒胃口的副作用而導緻停止消費——根據生物學達爾文進化論的學說，達爾文表示人類會在不斷适應中推動基因的複制。
為了讓消費者能在炎熱的天氣下一瓶又一瓶地飲用我們的産品而不會生膩，我們将在不斷嘗試和屢次失敗中找到一種美妙的口味。
第二，由于疏忽大意，可能會出現另外一種“可樂”，這将給我們帶來巨大的損失。
第三，随着鮮花和掌聲的接踵而至，應避免因嫉妒帶來的負面效應。
作為人類的一大天性，嫉妒在“十誡”中居于顯著的位置。
亞裡士多德曾說，避免嫉妒的最佳方式就是名副其實。
我們将孜孜以求地追求産品質量、樣品的質量和合理的價格，在無害的基礎上給人們帶來愉悅的感受。
第四，招牌式的口味風靡整個新市場後，應當避免對口味作為突然性或重大的調整。
及時通過蒙面測試出新口味感覺更好，調整口味也不值得嘗試，因為我們的傳統口味已經深入人心。
根據心理學有限選擇效應，對口味作重大調整有弊無利。
如果激發了消費者剝奪性反應過激症狀（因己擁有的東西被剝奪後産生的強烈的不适反應）——這種症狀讓人類難以面對“失去”，也使大多數賭徒失去了理智。
此外，這樣的調整能夠讓對手通過複制我們原先的口味，利用這兩種情況：（1）消費者剝奪性反應過激症狀産生的反感情緒；（2）通過我們之前的努力而赢得的消費者對原始口味的偏愛，漁翁得利。
以上就是我對如何在剔除百萬紅利後把200萬美元增至2萬億美元的對策。
我認為，它将赢得格洛茨的贊許，也能比你們一開始期待的更能打動你。
畢竟，運用學術上的有效觀點後，決策的正确性就顯而易見。
我提出的解決方法跟現實中的可口可樂公司的發展有多少契合度呢？至1896年，也就是虛構的格洛茨用200萬美元大刀闊斧地進行企業擴展過後的12年，現實中的可口可樂公司低于15萬美元，盈利幾乎為零。
之後，它還把自己的商标丢掉了一半，而且以固定的糖漿價格批準了永久性特許經營裝瓶商。
有一些裝瓶商的效率并不高，當可口可樂公司對此束手無策。
在這種系統下，失去了價格控制能力，如果它能保留這種能力，情況可能會完全兩樣。
即便如此，實際上可口可樂公司符合了呈給格洛茨計劃的大部分内容，目前它的價值是1250億美元，為了在2034年達到2萬億美元的目标，每年必須以8%的速度增長。
如果至2034年這段時間段中，它的供應量能以6%的速度增長，很容易就會達到年産量為29200億瓶的供應目标。
而且在2034年後，可口可樂代替白開水的空間還很大。
所以，對于虛構的人物格洛茨來說，如果他能夠更加迅猛地行動，避免發生最嚴重的錯誤，本可以輕松地達到2萬億美元的目标，甚至可以在2034年前圓滿完成。
這讓我們順理成章地過渡到今天演講的主題。
如果我對格洛茨問題的解答大體正确，或者你們能在我以上答案的基礎上再給出一個我認為正确的答案，我們就能夠得到一個啟示——大多數獲得博士學位的教育家甚至是心理學教授和商學院院長等，也不一定能給出如此簡單的答案。
如果以上的解決方法和結論是正确的，意味着目前的社會中充斥着大量不能成功诠釋可口可樂的教師，不管是在反省該公司的曆史方面，還是用畢生的時間仔細研究過該公司的情況下，這種狀況讓人憂心忡忡。
還有——這個結果更偏激——一些能幹有效的可口可樂公司管理者近幾年來獲得耀眼的成功，周圍簇擁着商學院或者法學院的畢業生，但他們自己卻沒有掌握預測或者避免“新可樂”慘敗的基本心理學，這對企業無疑是一大威脅。
他們身邊有衆多來自于名校的專業咨詢師，但其教育和現實相脫節的程度同樣讓人擔憂。
這種在學術領域和企業上層中的無知行為是合奏效應的反面典型，表明學術界存在重大的缺陷。
因為這些是合奏的負面
此外，相關的飲料機遇将接踵而至，我們必須牢牢地把握。
最後再讓我們運用雅各比的逆向思維檢查一下企業發展的計劃。
為了避免發生不愉快的事情，應該如何下手？有四種明确的答案： 第一，必須避免客戶飲用後産生倒胃口的副作用而導緻停止消費——根據生物學達爾文進化論的學說，達爾文表示人類會在不斷适應中推動基因的複制。
為了讓消費者能在炎熱的天氣下一瓶又一瓶地飲用我們的産品而不會生膩，我們将在不斷嘗試和屢次失敗中找到一種美妙的口味。
第二，由于疏忽大意，可能會出現另外一種“可樂”，這将給我們帶來巨大的損失。
第三，随着鮮花和掌聲的接踵而至，應避免因嫉妒帶來的負面效應。
作為人類的一大天性，嫉妒在“十誡”中居于顯著的位置。
亞裡士多德曾說，避免嫉妒的最佳方式就是名副其實。
我們将孜孜以求地追求産品質量、樣品的質量和合理的價格，在無害的基礎上給人們帶來愉悅的感受。
第四，招牌式的口味風靡整個新市場後，應當避免對口味作為突然性或重大的調整。
及時通過蒙面測試出新口味感覺更好，調整口味也不值得嘗試，因為我們的傳統口味已經深入人心。
根據心理學有限選擇效應，對口味作重大調整有弊無利。
如果激發了消費者剝奪性反應過激症狀（因己擁有的東西被剝奪後産生的強烈的不适反應）——這種症狀讓人類難以面對“失去”，也使大多數賭徒失去了理智。
此外，這樣的調整能夠讓對手通過複制我們原先的口味，利用這兩種情況：（1）消費者剝奪性反應過激症狀産生的反感情緒；（2）通過我們之前的努力而赢得的消費者對原始口味的偏愛，漁翁得利。
以上就是我對如何在剔除百萬紅利後把200萬美元增至2萬億美元的對策。
我認為，它将赢得格洛茨的贊許，也能比你們一開始期待的更能打動你。
畢竟，運用學術上的有效觀點後，決策的正确性就顯而易見。
我提出的解決方法跟現實中的可口可樂公司的發展有多少契合度呢？至1896年，也就是虛構的格洛茨用200萬美元大刀闊斧地進行企業擴展過後的12年，現實中的可口可樂公司低于15萬美元，盈利幾乎為零。
之後，它還把自己的商标丢掉了一半，而且以固定的糖漿價格批準了永久性特許經營裝瓶商。
有一些裝瓶商的效率并不高，當可口可樂公司對此束手無策。
在這種系統下，失去了價格控制能力，如果它能保留這種能力，情況可能會完全兩樣。
即便如此，實際上可口可樂公司符合了呈給格洛茨計劃的大部分内容，目前它的價值是1250億美元，為了在2034年達到2萬億美元的目标，每年必須以8%的速度增長。
如果至2034年這段時間段中，它的供應量能以6%的速度增長，很容易就會達到年産量為29200億瓶的供應目标。
而且在2034年後，可口可樂代替白開水的空間還很大。
所以，對于虛構的人物格洛茨來說，如果他能夠更加迅猛地行動，避免發生最嚴重的錯誤，本可以輕松地達到2萬億美元的目标，甚至可以在2034年前圓滿完成。
這讓我們順理成章地過渡到今天演講的主題。
如果我對格洛茨問題的解答大體正确，或者你們能在我以上答案的基礎上再給出一個我認為正确的答案，我們就能夠得到一個啟示——大多數獲得博士學位的教育家甚至是心理學教授和商學院院長等，也不一定能給出如此簡單的答案。
如果以上的解決方法和結論是正确的，意味着目前的社會中充斥着大量不能成功诠釋可口可樂的教師，不管是在反省該公司的曆史方面，還是用畢生的時間仔細研究過該公司的情況下，這種狀況讓人憂心忡忡。
還有——這個結果更偏激——一些能幹有效的可口可樂公司管理者近幾年來獲得耀眼的成功，周圍簇擁着商學院或者法學院的畢業生，但他們自己卻沒有掌握預測或者避免“新可樂”慘敗的基本心理學，這對企業無疑是一大威脅。
他們身邊有衆多來自于名校的專業咨詢師，但其教育和現實相脫節的程度同樣讓人擔憂。
這種在學術領域和企業上層中的無知行為是合奏效應的反面典型，表明學術界存在重大的缺陷。
因為這些是合奏的負面
