第二講：論基本的、普世的智慧，及其與投資管理和商業的關系
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生産的商品越多，你就能更好地生産這種商品。
那是個巨大的優勢。
它跟商業的成敗有很大的關系。
讓我們看看規模優勢都有哪些——盡管這會是一個不完整的清單。
有些優勢可以通過簡單的幾何學得以說明。
如果你打算建造一個油罐，很明顯，随着油罐的增大，油罐表面所需的鋼鐵将會以平方的速率增加，而油罐的容量将會以立方的速率增加。
也就是說，當你擴建油罐時，你能用更少的鋼鐵得到更多的容積。
有許多事情是這樣的，簡單的幾何學——簡單的現實——能夠給你一種規模優勢。
例如，你能夠從電視廣告中得到規模優勢。
在電視廣告最早出現的時候——也就是在彩色電視機第一次走進我們的客廳的時候，它是一種強大得令人難以置信的東西。
早期三家電視網絡公司擁有大概90%的觀衆。
我會為了區區五分錢而把某樣我不了解的東西放到嘴巴裡去嗎？——這畢竟是非常私人的地方。
嗯，如果你們是寶潔公司，你們有足夠的财力使用這種新的廣告手段。
你們能夠承擔起非常高昂的電視廣告費用，因為你們賣出的産品多得不得了。
有些勢單力薄的家夥就做不到。
因為他付不起那筆錢，所以他無法使用電視廣告。
實際上，如果你們的産量不夠大，你們也用不起電視廣告——那是當時最有效的宣傳技巧。
所以當電視出現的時候，那些規模已經很大的名牌公司獲得了巨大的推動力。
實際上，它們生意蒸蒸日上，發了大财，直到其中有些變得腦滿腸肥，這是發财後會出現的情況——至少對有些人來說是這樣。
你的規模優勢可能是一種信息優勢。
如果我去到某個偏遠的地方，我可能會看到綠箭的口香糖和格羅茲的口香糖擺在一起。
我知道綠箭是一種令人滿意的産品，可是對格羅茲毫不了解。
如果綠箭賣四十美分，格羅茲賣三十五美分，你們覺得我會為了區區五分錢而把某樣我不了解的東西放到嘴巴裡去嗎？——這畢竟是非常私人的地方。
所以綠箭隻是因為擁有了很高的知名度而獲得了規模優勢——你們也可以稱之為信息優勢。
另外一種規模優勢來自心理學。
心理學家使用的術語是“社會認同”（SocialProof）。
我們會——潛意識地，以及在某種程度上有意識地——受到其他人的認同的影響。
因此，如果大家都在買一樣東西，我們會認為這樣東西很好。
我們不想成為那個落伍的家夥。
這種情況有時候是潛意識的，有時候是有意識的。
有時候，我們清醒而理智地想：“哇，我對這東西不熟悉。
他們比我了解得更多。
那麼，為什麼我不跟着他們呢？” 由于人類心理而産生的社會認同現象使商家可以極大地拓寬産品的銷售渠道，這種優勢自然是很難獲得的。
可口可樂的優勢之一就是它的産品幾乎覆蓋了全世界各個角落。
喏，假設你們擁有一種小小的軟飲料商品。
要怎樣才能讓它遍布地球各個角落呢？全球性的銷售渠道——這是大企業慢慢建立的——是非常大的優勢……你們不妨想一下，如果你們在這方面擁有足夠的優勢，别人想要動搖你們的地位是很難做到的。
規模優勢還有另外一種。
有些行業的情況是這樣的，經過長期的競争之後，有一家企業取得了壓倒性的優勢。
最明顯的例子就是日報。
在美國，除了少數幾個大城市之外，所有城市都隻有一家日報。
這同樣跟規模有關。
如果我的發行量占到絕大多數的份額，我就能拿到絕大多數的廣告。
如果我擁有了大量的廣告和發行量，還有誰想看那份更薄、信息量更少的報紙呢？所以會慢慢出現赢家通吃的局面。
那是一種獨特的規模優勢現象。
同樣的，所有這些巨大的規模優勢使企業内部能夠進行更為專門的分工。
每個員工因此能夠把本職工作做得更好。
這些規模優勢非常強大，所以當傑克·韋爾奇到通用電氣時，他說：“讓它見鬼去吧。
我們必須在每個我們涉足的領域做到第一或者第二，否則我們就退出。
我不會在乎要解雇多少人，賣掉哪些業務。
如果做不到第一或者第二，我們甯可不做。
” 《星期六晚報》和其他所有那些刊物都消失了。
我們現在擁有的是《越野摩托》——它的讀者是一群喜歡參加巡回比賽、在比賽時開着摩托車翻跟頭的傻子。
韋爾奇那麼做顯得鐵面無情，但我認為那是非常正确的決定，能夠使股東的财富最大化。
我也不認為這種做法有什麼不文明的，因為我認為自從有了傑克·韋爾奇之後，通用電氣變得更加強大了。
當然，規模太大也有劣勢。
例如，我們——我說的是伯克希爾·哈撒韋——是美國廣播公司（ABC）最大的股東。
我們旗下有很多刊物都倒閉了——被競争對手打敗了。
它們之所以能夠打敗我們，是因為它們更加專業。
那麼，他們的效率比我們高得多。
他們能夠告訴更多負責企業差旅部門的人。
另外，他們不用浪費墨水和紙張把材料寄給那些沒有興趣閱讀的差旅部門。
那是一個更有效的系統。
由于我們沒他們專業，所以一敗塗地。
《星期六晚報》和其他所有那些刊物的下場都是這樣的。
它們消失了。
我們現在擁有的是《越野摩托》——它的讀者是一群喜歡參加巡回比賽、在比賽時開着摩托車翻跟頭的傻子。
但他們關注它。
對他們來說，它就是生活的主要意義。
一份叫做《越野摩托》的雜志完全是這些人的必需品。
它的利潤率會讓你們流口水。
隻要想想這些刊物的讀者群體有多專就知道了。
所以縮小規模、加強專業化程度能夠給你帶來巨大的優勢。
大未必就是好。
當然，規模大的缺陷是……這使競争變得更有趣，因為大公司并非總是赢家——企業變大之後，就會出現官僚機構的作風，而這種作風會造成敷衍塞-責的情況——這也是人類的本性。
大公司并非總是赢家……企業變大之後，就會出現官僚機構的作風。
這時企業内部的激勵機制會失靈。
例如，如果你們在我年輕時為AT&T工作，當時它是個很大的官僚機構。
誰會真的在乎股東利益或别的什麼事呢？而且在官僚機構裡面，當工作從你手上轉到别人手上時，你會認為工作已經完成了。
但是，當然了，它實際上當然尚未完成。
在AT&T把它應該發送的電訊發送出去之前，它是尚未完成的。
所以，這種大型、臃腫、笨拙、麻木的官僚機構就是這樣的。
它們還會導緻某種程度的腐敗。
換句話說，如果我管一個部門，你管一個部門，我們都有權力處理這件事，那麼就會出現一種潛規則：“如果你不找我麻煩，我也不會找你麻煩，這樣我們都高興。
”于是就出現了多重管理層，以及不必要的相關成本。
然後呢，在人們沒法證明這些管理層是有必要存在的情況下，任何事情都要花很長時間才能辦成。
他們反應遲鈍，做不了決定，頭腦靈活的人隻能圍着他們打轉。
電視剛出現的時候，整個市場由一家公司主導——哥倫比亞廣播公司（CBS）。
大規模的弊端向來在于它會導緻龐大、笨拙的官僚機構——最糟糕的、弊病最多的官僚機構當然是各種政府部門，它們的激勵機制真的很差勁。
這并不意味着我們不需要政府——因為我們确實需要。
但要讓這些大型的官僚機構辦點事是讓人非常頭疼的問題。
所以人們開始找對策。
他們設立了分散的小單位以及很棒的激勵和培訓計劃。
例如，大企業通用電氣就用驚人的技巧和官僚作風鬥争。
但那是因為通用電氣的領袖是個天才和激\_情的結合體。
他們在他還夠年輕的時候就扶他上位，所以他能掌權很久。
當然，這個人就是傑克·韋爾奇。
但官僚作風很可怕……随着企業變得非常龐大和有影響力，可能會出現一些失控的行為。
看看西屋電器就知道了。
他們愚蠢地放出幾十億美元的貸款給房地産開發商。
他們讓某個從基層爬上來的人——我不知道他是做什麼起家的，可能是電冰箱之類的——來當領袖，突然之間，他借了大量的錢給房地産開發商蓋酒店。
這是以己之短，攻人之長。
沒隔多久，他們就把幾十億美元輸光了。
哥倫比亞廣播公司是個有趣的例子，它印證了另外一條心理學原則——巴甫洛夫聯想。
如果人們說了你确實不想聽的話——也就是讓你不高興的話——你會自然而然地生出抵觸情緒。
你必須訓練自己擺脫這種反應。
倒不是說你一定會這樣。
但如果你不加以注意，就很可能會這樣。
電視剛出現的時候，整個市場由一家公司主導——哥倫比亞廣播公司。
佩利（注：哥倫比亞廣播公司前董事長和奠基人，美國著名企業家，被稱為哥倫比亞廣播公司之父）就像神一樣。
但他聽不得逆耳忠言，他的手下很快就發現了這一點。
所以他們隻跟佩利說他喜歡聽的話。
結果沒隔多久，他就生活在一個謊言編織的世界裡，而公司的其他一切都敗壞了——雖然它還是一個偉大的企業。
哥倫比亞廣播公司的各種蠢事都是由這種風氣造成的。
比爾·佩利掌權的最後十年真像是瘋帽匠的茶話會。
這絕對不是惟一的例子。
企業高層嚴重失控的情況是很普遍的。
當然，如果你們是投資人的話，情況可能會大不相同。
可是如果你們像巴裡那樣，在得到CBS之後，進行那麼多的收購，聘請那麼多的愚蠢顧問——投資銀行家、管理顧問之類的人，這些人都拿着非常高的薪水——那麼情況就會極其糟糕。
所以生活就是兩種力量之間無休無止的鬥争，一邊是獲得上面提到的那些規模優勢，另一邊是變得像美國農業部那樣人浮于事——農業部的人隻是坐在那裡，什麼也不做。
我不知道他們到底幹了些什麼，但我知道他們沒幹幾件有用的事。
就規模經濟的優勢這個話題而言，我覺得連鎖店非常有趣。
想想就知道啦。
連鎖店的概念是一個迷人的發明。
你得到了巨大的采購能力——這意味着你能夠降低商品的成本。
那些連鎖店就像大量的實驗室，你可以用它們來做實驗。
你變得專門化了。
如果有個小商店的老闆試圖在上門推銷的供貨商影響下選購27類不同的産品，他肯定會作出很多愚蠢的決定。
但是如果你的采購工作是在總部完成的，旗下有大量的商店，那麼你可以請一些精通冰箱等等商品的聰明人來完成采購工作。
那些隻有一個人負責全部采購的小商店會出現糟糕的局面。
曾經有個故事，故事裡一家小商店堆滿了食鹽。
一個陌生人走進去，對店主說：“哇，你肯定賣掉很多鹽。
”店主的回答是：“沒有啦。
賣給我鹽的那個人才賣掉了很多鹽。
” 所以連鎖店在采購上有巨大的優勢。
此外還有一套完善的制度，規定每個人應該做些什麼。
所以連鎖店可以成為很棒的企業。
阿肯色州本頓威爾市一個身無分文的家夥如何打敗西爾斯·羅巴克呢？他用一生的時間完成了這項偉業——實際上，他隻用了半生的時間，因為當他開出第一家小商店時，他已經相當老了…… 沃爾瑪的曆史很有意思，它最初隻有一家店，在阿肯色州，而當時最具聲望的百貨商店是坐擁數十億美元資産的羅巴克·西爾斯。
阿肯色州本頓威爾市一個身無分文的家夥如何打敗羅巴克·西爾斯呢？他用一生的時間完成了這項偉業——實際上，他隻用了半生的時間，因為當他開出第一家小商店時，他已經相當老了…… 連鎖店這個遊戲，他玩得比誰都努力，玩得比誰都好。
實際上沃爾頓并沒有什麼創新。
他隻是照搬其他人做過的所有聰明事——他更為狂熱地去做這些事，更有效地管理下屬的員工。
所以他能夠把其他對手都打敗。
他在早期采用了一種非常有趣的競争策略。
他就像一個為獎牌而奮鬥的拳手，想弄到一份輝煌的戰績，以便跻身決賽，成為電視的焦點。
他是怎麼做的呢？他出去找了42個不堪一擊的對手，對吧？結果當然是勝出、勝出、勝出——連赢42次。
精明的沃爾頓基本上打敗了早期美國小城鎮的其他零售商。
雖然他的系統效率更高，但他可能無法給那些大商店當頭一棒。
但由于他的系統更好，他當然能夠摧毀這些小城鎮的零售商。
他一而再、再而三地這麼做。
然後，等到規模變大之後，他開始摧毀那些大企業。
嗯，這真是一種非常、非常精明的策略。
你們也許會問：“這種做法好嗎？”嗯，資本主義是非常殘酷的。
但我個人認為，世界因為有了沃爾瑪而變得更加美好。
我想說的是，你們可以把小城鎮的生活想得很美好。
但我曾經在小城鎮生活過很多年。
讓我告訴你們吧——你們不應該把那些被沃爾瑪摧毀的小企業想得太美好。
此外，沃爾瑪的許多員工都是優秀能幹的人，他們需要養家糊口。
我并沒有低級文化打敗高級文化的感覺。
我認為那種感覺無非是懷舊和幻覺。
但不管怎麼說，沃爾瑪這個有趣的模式讓我們看到了當規模和狂熱結合起來能夠産生多大的威力。
這個有趣的模式也向我們說明了另外一個問題——羅巴克·西爾斯雖然擁有很大的規模優勢，但那種人浮于事的官僚作風卻給它造成了可怕的損失。
西爾斯有許許多多的冗員。
它的官僚習氣非常嚴重。
它的思維很慢，而且它思考問題的方式很僵化。
如果你的頭腦出現了新的想法，這種系統會反對你。
它擁有一切你能想像得到的大型官僚機構的弊端。
平心而論，西爾斯也有大量的優點。
但是它不如山姆·沃爾頓那麼精簡、苛刻、精明和有效率。
所以沒隔多久，西爾斯所有的規模優勢就都抵擋不住沃爾瑪和其他零售商同行的猛烈進攻了。
自從雛鷹号首航以來，這些航空公司的股東淨收益卻是負數——非常可觀的負數。
這裡有個模式一直讓我們很困惑。
也許你們能夠更好地解決它。
許多市場最終會變成兩三個——或者五六個——大型競争對手的天下。
在一些那樣的市場裡面，沒有哪家公司能賺到錢。
但在其他市場中，每家公司都做得很好。
這些年來，我們總是試圖弄清楚一個問題，為什麼某些市場的競争在投資者看來比較理性，能給股東帶來很多收益，而有些市場的競争卻是破壞性的，摧毀了股東的财富。
如果是像機票這樣的純粹商品，你們能夠理解為什麼沒人能賺錢。
我們坐在這裡也能想像得到航空公司給世界帶來的好處——安全的旅遊、更豐富的體驗、和愛人共度的美好時光，等等。
然而，自從雛鷹号首航（注：世界上第一次成功載人飛行）以來，這些航空公司的股東淨收益卻是負數——非常可觀的負數。
航空業的競争太過激烈，一旦政府管制放松，就會嚴重損害股東的财富。
然而，在其他領域，比如說麥片行業，幾乎所有大公司都賺錢。
如果你是一家中等規模的麥片制造商，你也許能夠賺到15%的利潤；如果你非常厲害，也許就能夠賺到40%。
在我看來，麥片廠商之間的競争非常激烈，它們有很多促銷活動，派發優惠券什麼的，但為什麼還能賺那麼多錢呢？我無法完全理解。
很明顯，麥片行業裡存在着品牌認同的因素，這是航空業所缺乏的。
這肯定是（麥片行業如此賺錢的）主要原因。
也有可能是大多數麥片制造商已經學到了教訓，不會那麼瘋狂地去争奪市場份額——因為如果有某個廠家拼命想要搶占更多市場份額的話……例如，假
那是個巨大的優勢。
它跟商業的成敗有很大的關系。
讓我們看看規模優勢都有哪些——盡管這會是一個不完整的清單。
有些優勢可以通過簡單的幾何學得以說明。
如果你打算建造一個油罐，很明顯，随着油罐的增大，油罐表面所需的鋼鐵将會以平方的速率增加，而油罐的容量将會以立方的速率增加。
也就是說，當你擴建油罐時，你能用更少的鋼鐵得到更多的容積。
有許多事情是這樣的，簡單的幾何學——簡單的現實——能夠給你一種規模優勢。
例如，你能夠從電視廣告中得到規模優勢。
在電視廣告最早出現的時候——也就是在彩色電視機第一次走進我們的客廳的時候，它是一種強大得令人難以置信的東西。
早期三家電視網絡公司擁有大概90%的觀衆。
我會為了區區五分錢而把某樣我不了解的東西放到嘴巴裡去嗎？——這畢竟是非常私人的地方。
嗯，如果你們是寶潔公司，你們有足夠的财力使用這種新的廣告手段。
你們能夠承擔起非常高昂的電視廣告費用，因為你們賣出的産品多得不得了。
有些勢單力薄的家夥就做不到。
因為他付不起那筆錢，所以他無法使用電視廣告。
實際上，如果你們的産量不夠大，你們也用不起電視廣告——那是當時最有效的宣傳技巧。
所以當電視出現的時候，那些規模已經很大的名牌公司獲得了巨大的推動力。
實際上，它們生意蒸蒸日上，發了大财，直到其中有些變得腦滿腸肥，這是發财後會出現的情況——至少對有些人來說是這樣。
你的規模優勢可能是一種信息優勢。
如果我去到某個偏遠的地方，我可能會看到綠箭的口香糖和格羅茲的口香糖擺在一起。
我知道綠箭是一種令人滿意的産品，可是對格羅茲毫不了解。
如果綠箭賣四十美分，格羅茲賣三十五美分，你們覺得我會為了區區五分錢而把某樣我不了解的東西放到嘴巴裡去嗎？——這畢竟是非常私人的地方。
所以綠箭隻是因為擁有了很高的知名度而獲得了規模優勢——你們也可以稱之為信息優勢。
另外一種規模優勢來自心理學。
心理學家使用的術語是“社會認同”（SocialProof）。
我們會——潛意識地，以及在某種程度上有意識地——受到其他人的認同的影響。
因此，如果大家都在買一樣東西，我們會認為這樣東西很好。
我們不想成為那個落伍的家夥。
這種情況有時候是潛意識的，有時候是有意識的。
有時候，我們清醒而理智地想：“哇，我對這東西不熟悉。
他們比我了解得更多。
那麼，為什麼我不跟着他們呢？” 由于人類心理而産生的社會認同現象使商家可以極大地拓寬産品的銷售渠道，這種優勢自然是很難獲得的。
可口可樂的優勢之一就是它的産品幾乎覆蓋了全世界各個角落。
喏，假設你們擁有一種小小的軟飲料商品。
要怎樣才能讓它遍布地球各個角落呢？全球性的銷售渠道——這是大企業慢慢建立的——是非常大的優勢……你們不妨想一下，如果你們在這方面擁有足夠的優勢，别人想要動搖你們的地位是很難做到的。
規模優勢還有另外一種。
有些行業的情況是這樣的，經過長期的競争之後，有一家企業取得了壓倒性的優勢。
最明顯的例子就是日報。
在美國，除了少數幾個大城市之外，所有城市都隻有一家日報。
這同樣跟規模有關。
如果我的發行量占到絕大多數的份額，我就能拿到絕大多數的廣告。
如果我擁有了大量的廣告和發行量，還有誰想看那份更薄、信息量更少的報紙呢？所以會慢慢出現赢家通吃的局面。
那是一種獨特的規模優勢現象。
同樣的，所有這些巨大的規模優勢使企業内部能夠進行更為專門的分工。
每個員工因此能夠把本職工作做得更好。
這些規模優勢非常強大，所以當傑克·韋爾奇到通用電氣時，他說：“讓它見鬼去吧。
我們必須在每個我們涉足的領域做到第一或者第二，否則我們就退出。
我不會在乎要解雇多少人，賣掉哪些業務。
如果做不到第一或者第二，我們甯可不做。
” 《星期六晚報》和其他所有那些刊物都消失了。
我們現在擁有的是《越野摩托》——它的讀者是一群喜歡參加巡回比賽、在比賽時開着摩托車翻跟頭的傻子。
韋爾奇那麼做顯得鐵面無情，但我認為那是非常正确的決定，能夠使股東的财富最大化。
我也不認為這種做法有什麼不文明的，因為我認為自從有了傑克·韋爾奇之後，通用電氣變得更加強大了。
當然，規模太大也有劣勢。
例如，我們——我說的是伯克希爾·哈撒韋——是美國廣播公司（ABC）最大的股東。
我們旗下有很多刊物都倒閉了——被競争對手打敗了。
它們之所以能夠打敗我們，是因為它們更加專業。
那麼，他們的效率比我們高得多。
他們能夠告訴更多負責企業差旅部門的人。
另外，他們不用浪費墨水和紙張把材料寄給那些沒有興趣閱讀的差旅部門。
那是一個更有效的系統。
由于我們沒他們專業，所以一敗塗地。
《星期六晚報》和其他所有那些刊物的下場都是這樣的。
它們消失了。
我們現在擁有的是《越野摩托》——它的讀者是一群喜歡參加巡回比賽、在比賽時開着摩托車翻跟頭的傻子。
但他們關注它。
對他們來說，它就是生活的主要意義。
一份叫做《越野摩托》的雜志完全是這些人的必需品。
它的利潤率會讓你們流口水。
隻要想想這些刊物的讀者群體有多專就知道了。
所以縮小規模、加強專業化程度能夠給你帶來巨大的優勢。
大未必就是好。
當然，規模大的缺陷是……這使競争變得更有趣，因為大公司并非總是赢家——企業變大之後，就會出現官僚機構的作風，而這種作風會造成敷衍塞-責的情況——這也是人類的本性。
大公司并非總是赢家……企業變大之後，就會出現官僚機構的作風。
這時企業内部的激勵機制會失靈。
例如，如果你們在我年輕時為AT&T工作，當時它是個很大的官僚機構。
誰會真的在乎股東利益或别的什麼事呢？而且在官僚機構裡面，當工作從你手上轉到别人手上時，你會認為工作已經完成了。
但是，當然了，它實際上當然尚未完成。
在AT&T把它應該發送的電訊發送出去之前，它是尚未完成的。
所以，這種大型、臃腫、笨拙、麻木的官僚機構就是這樣的。
它們還會導緻某種程度的腐敗。
換句話說，如果我管一個部門，你管一個部門，我們都有權力處理這件事，那麼就會出現一種潛規則：“如果你不找我麻煩，我也不會找你麻煩，這樣我們都高興。
”于是就出現了多重管理層，以及不必要的相關成本。
然後呢，在人們沒法證明這些管理層是有必要存在的情況下，任何事情都要花很長時間才能辦成。
他們反應遲鈍，做不了決定，頭腦靈活的人隻能圍着他們打轉。
電視剛出現的時候，整個市場由一家公司主導——哥倫比亞廣播公司（CBS）。
大規模的弊端向來在于它會導緻龐大、笨拙的官僚機構——最糟糕的、弊病最多的官僚機構當然是各種政府部門，它們的激勵機制真的很差勁。
這并不意味着我們不需要政府——因為我們确實需要。
但要讓這些大型的官僚機構辦點事是讓人非常頭疼的問題。
所以人們開始找對策。
他們設立了分散的小單位以及很棒的激勵和培訓計劃。
例如，大企業通用電氣就用驚人的技巧和官僚作風鬥争。
但那是因為通用電氣的領袖是個天才和激\_情的結合體。
他們在他還夠年輕的時候就扶他上位，所以他能掌權很久。
當然，這個人就是傑克·韋爾奇。
但官僚作風很可怕……随着企業變得非常龐大和有影響力，可能會出現一些失控的行為。
看看西屋電器就知道了。
他們愚蠢地放出幾十億美元的貸款給房地産開發商。
他們讓某個從基層爬上來的人——我不知道他是做什麼起家的，可能是電冰箱之類的——來當領袖，突然之間，他借了大量的錢給房地産開發商蓋酒店。
這是以己之短，攻人之長。
沒隔多久，他們就把幾十億美元輸光了。
哥倫比亞廣播公司是個有趣的例子，它印證了另外一條心理學原則——巴甫洛夫聯想。
如果人們說了你确實不想聽的話——也就是讓你不高興的話——你會自然而然地生出抵觸情緒。
你必須訓練自己擺脫這種反應。
倒不是說你一定會這樣。
但如果你不加以注意，就很可能會這樣。
電視剛出現的時候，整個市場由一家公司主導——哥倫比亞廣播公司。
佩利（注：哥倫比亞廣播公司前董事長和奠基人，美國著名企業家，被稱為哥倫比亞廣播公司之父）就像神一樣。
但他聽不得逆耳忠言，他的手下很快就發現了這一點。
所以他們隻跟佩利說他喜歡聽的話。
結果沒隔多久，他就生活在一個謊言編織的世界裡，而公司的其他一切都敗壞了——雖然它還是一個偉大的企業。
哥倫比亞廣播公司的各種蠢事都是由這種風氣造成的。
比爾·佩利掌權的最後十年真像是瘋帽匠的茶話會。
這絕對不是惟一的例子。
企業高層嚴重失控的情況是很普遍的。
當然，如果你們是投資人的話，情況可能會大不相同。
可是如果你們像巴裡那樣，在得到CBS之後，進行那麼多的收購，聘請那麼多的愚蠢顧問——投資銀行家、管理顧問之類的人，這些人都拿着非常高的薪水——那麼情況就會極其糟糕。
所以生活就是兩種力量之間無休無止的鬥争，一邊是獲得上面提到的那些規模優勢，另一邊是變得像美國農業部那樣人浮于事——農業部的人隻是坐在那裡，什麼也不做。
我不知道他們到底幹了些什麼，但我知道他們沒幹幾件有用的事。
就規模經濟的優勢這個話題而言，我覺得連鎖店非常有趣。
想想就知道啦。
連鎖店的概念是一個迷人的發明。
你得到了巨大的采購能力——這意味着你能夠降低商品的成本。
那些連鎖店就像大量的實驗室，你可以用它們來做實驗。
你變得專門化了。
如果有個小商店的老闆試圖在上門推銷的供貨商影響下選購27類不同的産品，他肯定會作出很多愚蠢的決定。
但是如果你的采購工作是在總部完成的，旗下有大量的商店，那麼你可以請一些精通冰箱等等商品的聰明人來完成采購工作。
那些隻有一個人負責全部采購的小商店會出現糟糕的局面。
曾經有個故事，故事裡一家小商店堆滿了食鹽。
一個陌生人走進去，對店主說：“哇，你肯定賣掉很多鹽。
”店主的回答是：“沒有啦。
賣給我鹽的那個人才賣掉了很多鹽。
” 所以連鎖店在采購上有巨大的優勢。
此外還有一套完善的制度，規定每個人應該做些什麼。
所以連鎖店可以成為很棒的企業。
阿肯色州本頓威爾市一個身無分文的家夥如何打敗西爾斯·羅巴克呢？他用一生的時間完成了這項偉業——實際上，他隻用了半生的時間，因為當他開出第一家小商店時，他已經相當老了…… 沃爾瑪的曆史很有意思，它最初隻有一家店，在阿肯色州，而當時最具聲望的百貨商店是坐擁數十億美元資産的羅巴克·西爾斯。
阿肯色州本頓威爾市一個身無分文的家夥如何打敗羅巴克·西爾斯呢？他用一生的時間完成了這項偉業——實際上，他隻用了半生的時間，因為當他開出第一家小商店時，他已經相當老了…… 連鎖店這個遊戲，他玩得比誰都努力，玩得比誰都好。
實際上沃爾頓并沒有什麼創新。
他隻是照搬其他人做過的所有聰明事——他更為狂熱地去做這些事，更有效地管理下屬的員工。
所以他能夠把其他對手都打敗。
他在早期采用了一種非常有趣的競争策略。
他就像一個為獎牌而奮鬥的拳手，想弄到一份輝煌的戰績，以便跻身決賽，成為電視的焦點。
他是怎麼做的呢？他出去找了42個不堪一擊的對手，對吧？結果當然是勝出、勝出、勝出——連赢42次。
精明的沃爾頓基本上打敗了早期美國小城鎮的其他零售商。
雖然他的系統效率更高，但他可能無法給那些大商店當頭一棒。
但由于他的系統更好，他當然能夠摧毀這些小城鎮的零售商。
他一而再、再而三地這麼做。
然後，等到規模變大之後，他開始摧毀那些大企業。
嗯，這真是一種非常、非常精明的策略。
你們也許會問：“這種做法好嗎？”嗯，資本主義是非常殘酷的。
但我個人認為，世界因為有了沃爾瑪而變得更加美好。
我想說的是，你們可以把小城鎮的生活想得很美好。
但我曾經在小城鎮生活過很多年。
讓我告訴你們吧——你們不應該把那些被沃爾瑪摧毀的小企業想得太美好。
此外，沃爾瑪的許多員工都是優秀能幹的人，他們需要養家糊口。
我并沒有低級文化打敗高級文化的感覺。
我認為那種感覺無非是懷舊和幻覺。
但不管怎麼說，沃爾瑪這個有趣的模式讓我們看到了當規模和狂熱結合起來能夠産生多大的威力。
這個有趣的模式也向我們說明了另外一個問題——羅巴克·西爾斯雖然擁有很大的規模優勢，但那種人浮于事的官僚作風卻給它造成了可怕的損失。
西爾斯有許許多多的冗員。
它的官僚習氣非常嚴重。
它的思維很慢，而且它思考問題的方式很僵化。
如果你的頭腦出現了新的想法，這種系統會反對你。
它擁有一切你能想像得到的大型官僚機構的弊端。
平心而論，西爾斯也有大量的優點。
但是它不如山姆·沃爾頓那麼精簡、苛刻、精明和有效率。
所以沒隔多久，西爾斯所有的規模優勢就都抵擋不住沃爾瑪和其他零售商同行的猛烈進攻了。
自從雛鷹号首航以來，這些航空公司的股東淨收益卻是負數——非常可觀的負數。
這裡有個模式一直讓我們很困惑。
也許你們能夠更好地解決它。
許多市場最終會變成兩三個——或者五六個——大型競争對手的天下。
在一些那樣的市場裡面，沒有哪家公司能賺到錢。
但在其他市場中，每家公司都做得很好。
這些年來，我們總是試圖弄清楚一個問題，為什麼某些市場的競争在投資者看來比較理性，能給股東帶來很多收益，而有些市場的競争卻是破壞性的，摧毀了股東的财富。
如果是像機票這樣的純粹商品，你們能夠理解為什麼沒人能賺錢。
我們坐在這裡也能想像得到航空公司給世界帶來的好處——安全的旅遊、更豐富的體驗、和愛人共度的美好時光，等等。
然而，自從雛鷹号首航（注：世界上第一次成功載人飛行）以來，這些航空公司的股東淨收益卻是負數——非常可觀的負數。
航空業的競争太過激烈，一旦政府管制放松，就會嚴重損害股東的财富。
然而，在其他領域，比如說麥片行業，幾乎所有大公司都賺錢。
如果你是一家中等規模的麥片制造商，你也許能夠賺到15%的利潤；如果你非常厲害，也許就能夠賺到40%。
在我看來，麥片廠商之間的競争非常激烈，它們有很多促銷活動，派發優惠券什麼的，但為什麼還能賺那麼多錢呢？我無法完全理解。
很明顯，麥片行業裡存在着品牌認同的因素，這是航空業所缺乏的。
這肯定是（麥片行業如此賺錢的）主要原因。
也有可能是大多數麥片制造商已經學到了教訓，不會那麼瘋狂地去争奪市場份額——因為如果有某個廠家拼命想要搶占更多市場份額的話……例如，假
