第三十一章 iTunes商店：我是花衣魔笛手
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整合戰略相匹敵的資本。
可是，索尼為什麼失敗了呢？其中一個原因在于，像美國在線時代華納一樣，索尼的組織架構也将公司分割成許多不同的分支（這個詞本身就帶有不祥的暗示），這些分支各自為政，努力實現内部的業績要求。
在這樣的公司裡，想要推動各分支之間通力合作，實現協同增效的目标，往往難度極大。
喬布斯卻沒有把蘋果分割成多個半自治的機構。
相反，他嚴密管控所有團隊，要求他們共同合作，打造一個具有凝聚力和靈活性的公司，整個公司隻有一條盈虧底線。
蒂姆·庫克說：“我們沒有劃分損益表獨立核算的‘分支’，相反，整個公司是統一核算的。
” 此外，像許多公司一樣，索尼擔心内部會出現“自相殘殺”的問題。
如果公司推出音樂播放器和線上音樂商店，方便消費者分享數字歌曲，則可能會影響唱片部門的業務。
而喬布斯的企業經營原則之一是，永遠不要害怕吞食自己的既有業務。
他說：“即使你自己不吃，别人也會去吃。
”因此，即使iPhone可能會影響iPod的市場，或iPad可能會蠶食蘋果筆記本電腦的銷售，喬布斯依然堅持推陳出新。
2003年7月，索尼任命資深音樂人傑·薩米特（JaySamit）為公司打造類似iTunes的音樂服務網站，網站取名為“索尼連接”（SonyConnect）。
“索尼連接”的模式是在線上銷售歌曲，這些歌曲可以在索尼的便攜式音樂設備上播放。
《紐約時報》報道稱：“此舉明顯是為了整合索尼的内部資源，把電子産品和影音内容部門聯合起來，但這并沒有終結各分支之間的相互傾軋。
許多人認為，作為随身聽的發明者和便攜式音頻市場的最大玩家，索尼之所以被蘋果打得潰不成軍，就是因為存在内部鬥争。
”“索尼連接”于2004年5月上市，但隻存活了3年。
微軟願意将WindowsMedia軟件和數字版權格式授權給其他公司，就像他們在20世紀80年代将Windows操作系統對外授權一樣。
而喬布斯卻沒有把蘋果的FairPlay授權給其他設備制造商，FairPlay隻能在iPod上運行。
他也不允許iPod播放其他在線商店銷售的歌曲。
多位專家認為，正如20世紀80年代的電腦大戰一樣，這将最終導緻蘋果的市場份額不斷流失。
哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森（ClaytonChristensen）告訴《連線》雜志：“如果蘋果繼續堅持這種專屬架構，iPod很可能将成為一個小衆産品。
”克裡斯坦森是世界上最有洞察力的商業分析家之一，喬布斯深受他《創新者的窘境》一書的影響，隻是克裡斯坦森的這一預言并未應驗。
比爾·蓋茨也持同樣的觀點，他說：“音樂沒什麼特别的，同樣的故事已經在電腦操作系統領域上演了。
” 2004年7月，RealNetworks創始人羅伯·格拉瑟（RobGlaser）試圖規避蘋果的限制，推出了一項名為Harmony的服務。
他曾試圖說服喬布斯将蘋果的FairPlay格式授權給Harmony，但無功而返。
于是，格拉瑟為适應FairPlay進行逆向操作，讓iPod可以播放Harmony上售出的歌曲。
格拉瑟的策略是讓Harmony銷售的歌曲可以在任何設備上播放，包括iPod、Zune和Rio。
他還發起了一個營銷活動，口号就是“選擇的自由”。
喬布斯勃然大怒，他發了一篇新聞稿，稱蘋果“對RealNetworks采用黑客行動，違反職業道德入侵iPod深感震驚”。
RealNetworks回應的方式是在互聯網上發起請願，呼籲道“嘿，蘋果！不要破壞我的iPod”。
在接下來的幾個月，喬布斯沒有再發聲。
但在10月，他發布了新版的iPod軟件，不再支持通過Harmony購買的歌曲。
格拉瑟說：“史蒂夫是個獨一無二的狠人，你跟他做生意就會知道這一點。
” 與此同時，喬布斯及其團隊（魯賓斯坦、法德爾、羅賓、艾夫）不斷推出各種新款的iPod，持續擴大蘋果的市場領先地位。
2004年1月，蘋果發布了第一款經過重大改進的新版iPod，叫作iPodMini。
iPodMini比原來的iPod小了很多，大約隻有一張名片大小，容量也變小了，但價格卻基本不變。
喬布斯曾一度決定叫停這個産品，因為他不明白為什麼有人願意花同樣的錢買更少的東西。
法德爾說：“他平時不怎麼運動，所以他不知道在跑步或健身的時候使用iPodMini有多方便。
事實上，iPodMini是真正将iPod推向市場主導地位的産品。
這款産品一舉消滅了來自小型閃存驅動器播放器的競争。
在iPodMini推出後一年半的時間裡，蘋果在便攜式音樂播放器市場的占有率從31%猛增到74%。
” 2005年1月推出的iPodShuffle甚至更具革命性。
喬布斯了解到，iPod上的“随機播放”（Shuffle）功能非常受歡迎——用戶喜歡意外之喜，而且懶得不斷設置和修改播放列表。
一些用戶甚至開始着迷于研究歌曲是否真的是随機出現的，如果是真的，為什麼他們的iPod總是重複播放一些歌呢？比如納維爾兄弟（NevilleBrothers）的歌。
正是這個“随機播放”功能催生了iPodShuffle。
當時，魯賓斯坦和法德爾想要打造一款體積更小、造價更低的閃存播放器，所以他們不斷地嘗試縮小屏幕尺寸。
有一次，喬布斯提出了一個瘋狂的建議：幹脆把屏幕完全去掉。
“什麼？！”法德爾非常吃驚。
喬布斯堅持說：“幹脆不要屏幕了。
”法德爾問，那用戶怎麼浏覽歌曲呢？喬布斯的看法是，不需要提供導航，就讓歌曲随機播放，畢竟這些都是用戶自己選的歌。
提供一個按鈕就夠了，如果不喜歡當前這首歌，按一下就可以跳到下一首。
iPodShuffle的廣告中寫道：“享受不期而遇。
” 随着競争對手的接連潰敗和蘋果的不斷創新，音樂業務在蘋果營收中的占比開始超過電腦。
2007年1月，iPod銷售額達到了蘋果總營收的一半。
除此之外，這一設備也為蘋果品牌增色不少。
但更大的成功是iTunes商店。
iTunes商店于2003年4月推出，6天内就賣出了100萬首歌曲，第一年的銷量更是高達7000萬首。
2006年2月，商店賣出第十億首歌曲——密歇根州西布盧姆菲爾德的16歲少年亞曆克斯·奧斯特羅夫斯基（AlexOstrovsky）購買了酷玩樂隊（Coldplay）的《音速》（“SpeedofSound”），喬布斯親自打電話向他表示祝賀，還贈送了他10台iPod、一台iMac和價值一萬美元的音樂禮券。
iTunes商店的成功還帶來了一個更微妙的好處。
2011年，一種重要的新業态已經出現，那就是成為用戶信任的服務提供商，獲取用戶的在線身份和支付信息。
跟亞馬遜、Visa（維薩）信用卡、貝寶、美國運通和其他一些服務提供商一樣，蘋果也讓用戶放心地提供自己的電子郵箱和信用卡信息，在此基礎上創建用戶數據庫，打造安全方便的線上購物體驗。
比如，蘋果可以通過其在線商店提供雜志訂閱服務。
如果用戶通過iTunes商店訂閱雜志，與訂閱者建立直接關系的就是蘋果，而不是雜志出版商。
随着iTunes商店開始銷售視頻、應用程序和訂閱服務，到2011年6月，蘋果已經建立了擁有2.25億活躍用戶的數據庫，為公司在下一個電子商務時代搶得先機打下了堅實基礎。
“Mr.TambourineMan”，鮑勃·迪倫的一首歌曲名。
——編者注
可是，索尼為什麼失敗了呢？其中一個原因在于，像美國在線時代華納一樣，索尼的組織架構也将公司分割成許多不同的分支（這個詞本身就帶有不祥的暗示），這些分支各自為政，努力實現内部的業績要求。
在這樣的公司裡，想要推動各分支之間通力合作，實現協同增效的目标，往往難度極大。
喬布斯卻沒有把蘋果分割成多個半自治的機構。
相反，他嚴密管控所有團隊，要求他們共同合作，打造一個具有凝聚力和靈活性的公司，整個公司隻有一條盈虧底線。
蒂姆·庫克說：“我們沒有劃分損益表獨立核算的‘分支’，相反，整個公司是統一核算的。
” 此外，像許多公司一樣，索尼擔心内部會出現“自相殘殺”的問題。
如果公司推出音樂播放器和線上音樂商店，方便消費者分享數字歌曲，則可能會影響唱片部門的業務。
而喬布斯的企業經營原則之一是，永遠不要害怕吞食自己的既有業務。
他說：“即使你自己不吃，别人也會去吃。
”因此，即使iPhone可能會影響iPod的市場，或iPad可能會蠶食蘋果筆記本電腦的銷售，喬布斯依然堅持推陳出新。
2003年7月，索尼任命資深音樂人傑·薩米特（JaySamit）為公司打造類似iTunes的音樂服務網站，網站取名為“索尼連接”（SonyConnect）。
“索尼連接”的模式是在線上銷售歌曲，這些歌曲可以在索尼的便攜式音樂設備上播放。
《紐約時報》報道稱：“此舉明顯是為了整合索尼的内部資源，把電子産品和影音内容部門聯合起來，但這并沒有終結各分支之間的相互傾軋。
許多人認為，作為随身聽的發明者和便攜式音頻市場的最大玩家，索尼之所以被蘋果打得潰不成軍，就是因為存在内部鬥争。
”“索尼連接”于2004年5月上市，但隻存活了3年。
微軟願意将WindowsMedia軟件和數字版權格式授權給其他公司，就像他們在20世紀80年代将Windows操作系統對外授權一樣。
而喬布斯卻沒有把蘋果的FairPlay授權給其他設備制造商，FairPlay隻能在iPod上運行。
他也不允許iPod播放其他在線商店銷售的歌曲。
多位專家認為，正如20世紀80年代的電腦大戰一樣，這将最終導緻蘋果的市場份額不斷流失。
哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森（ClaytonChristensen）告訴《連線》雜志：“如果蘋果繼續堅持這種專屬架構，iPod很可能将成為一個小衆産品。
”克裡斯坦森是世界上最有洞察力的商業分析家之一，喬布斯深受他《創新者的窘境》一書的影響，隻是克裡斯坦森的這一預言并未應驗。
比爾·蓋茨也持同樣的觀點，他說：“音樂沒什麼特别的，同樣的故事已經在電腦操作系統領域上演了。
” 2004年7月，RealNetworks創始人羅伯·格拉瑟（RobGlaser）試圖規避蘋果的限制，推出了一項名為Harmony的服務。
他曾試圖說服喬布斯将蘋果的FairPlay格式授權給Harmony，但無功而返。
于是，格拉瑟為适應FairPlay進行逆向操作，讓iPod可以播放Harmony上售出的歌曲。
格拉瑟的策略是讓Harmony銷售的歌曲可以在任何設備上播放，包括iPod、Zune和Rio。
他還發起了一個營銷活動，口号就是“選擇的自由”。
喬布斯勃然大怒，他發了一篇新聞稿，稱蘋果“對RealNetworks采用黑客行動，違反職業道德入侵iPod深感震驚”。
RealNetworks回應的方式是在互聯網上發起請願，呼籲道“嘿，蘋果！不要破壞我的iPod”。
在接下來的幾個月，喬布斯沒有再發聲。
但在10月，他發布了新版的iPod軟件，不再支持通過Harmony購買的歌曲。
格拉瑟說：“史蒂夫是個獨一無二的狠人，你跟他做生意就會知道這一點。
” 與此同時，喬布斯及其團隊（魯賓斯坦、法德爾、羅賓、艾夫）不斷推出各種新款的iPod，持續擴大蘋果的市場領先地位。
2004年1月，蘋果發布了第一款經過重大改進的新版iPod，叫作iPodMini。
iPodMini比原來的iPod小了很多，大約隻有一張名片大小，容量也變小了，但價格卻基本不變。
喬布斯曾一度決定叫停這個産品，因為他不明白為什麼有人願意花同樣的錢買更少的東西。
法德爾說：“他平時不怎麼運動，所以他不知道在跑步或健身的時候使用iPodMini有多方便。
事實上，iPodMini是真正将iPod推向市場主導地位的産品。
這款産品一舉消滅了來自小型閃存驅動器播放器的競争。
在iPodMini推出後一年半的時間裡，蘋果在便攜式音樂播放器市場的占有率從31%猛增到74%。
” 2005年1月推出的iPodShuffle甚至更具革命性。
喬布斯了解到，iPod上的“随機播放”（Shuffle）功能非常受歡迎——用戶喜歡意外之喜，而且懶得不斷設置和修改播放列表。
一些用戶甚至開始着迷于研究歌曲是否真的是随機出現的，如果是真的，為什麼他們的iPod總是重複播放一些歌呢？比如納維爾兄弟（NevilleBrothers）的歌。
正是這個“随機播放”功能催生了iPodShuffle。
當時，魯賓斯坦和法德爾想要打造一款體積更小、造價更低的閃存播放器，所以他們不斷地嘗試縮小屏幕尺寸。
有一次，喬布斯提出了一個瘋狂的建議：幹脆把屏幕完全去掉。
“什麼？！”法德爾非常吃驚。
喬布斯堅持說：“幹脆不要屏幕了。
”法德爾問，那用戶怎麼浏覽歌曲呢？喬布斯的看法是，不需要提供導航，就讓歌曲随機播放，畢竟這些都是用戶自己選的歌。
提供一個按鈕就夠了，如果不喜歡當前這首歌，按一下就可以跳到下一首。
iPodShuffle的廣告中寫道：“享受不期而遇。
” 随着競争對手的接連潰敗和蘋果的不斷創新，音樂業務在蘋果營收中的占比開始超過電腦。
2007年1月，iPod銷售額達到了蘋果總營收的一半。
除此之外，這一設備也為蘋果品牌增色不少。
但更大的成功是iTunes商店。
iTunes商店于2003年4月推出，6天内就賣出了100萬首歌曲，第一年的銷量更是高達7000萬首。
2006年2月，商店賣出第十億首歌曲——密歇根州西布盧姆菲爾德的16歲少年亞曆克斯·奧斯特羅夫斯基（AlexOstrovsky）購買了酷玩樂隊（Coldplay）的《音速》（“SpeedofSound”），喬布斯親自打電話向他表示祝賀，還贈送了他10台iPod、一台iMac和價值一萬美元的音樂禮券。
iTunes商店的成功還帶來了一個更微妙的好處。
2011年，一種重要的新業态已經出現，那就是成為用戶信任的服務提供商，獲取用戶的在線身份和支付信息。
跟亞馬遜、Visa（維薩）信用卡、貝寶、美國運通和其他一些服務提供商一樣，蘋果也讓用戶放心地提供自己的電子郵箱和信用卡信息，在此基礎上創建用戶數據庫，打造安全方便的線上購物體驗。
比如，蘋果可以通過其在線商店提供雜志訂閱服務。
如果用戶通過iTunes商店訂閱雜志，與訂閱者建立直接關系的就是蘋果，而不是雜志出版商。
随着iTunes商店開始銷售視頻、應用程序和訂閱服務，到2011年6月，蘋果已經建立了擁有2.25億活躍用戶的數據庫，為公司在下一個電子商務時代搶得先機打下了堅實基礎。
“Mr.TambourineMan”，鮑勃·迪倫的一首歌曲名。
——編者注
