第二十九章 蘋果零售店：天才吧和錫耶納砂岩
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有優雅的木紋牆面，擺滿了藝術品，宛若一棟豪宅。
“每當我買Polo衫時，我就會想到那座豪華的門店，這個店是拉夫的設計理念最具體的呈現。
德雷克斯勒對Gap也采取了同樣的策略。
一想到這個品牌，我就能立刻聯想到Gap門店：空間巨大，潔淨無瑕，木質地闆，白色牆面，各類衣物整齊疊放。
” 考察結束後，他們開車回到蘋果，坐在會議室把玩公司的産品。
當時，蘋果的産品線并不多，不足以擺滿傳統商店的貨架，但這也是一個優勢。
他們認為零售店可以把産品種類的少而精作為特色，充分展示簡約通透的風格，同時為産品的試用提供大量空間。
約翰遜說：“大多數人不熟悉蘋果的産品，他們覺得蘋果似乎有點兒像狂熱的宗教團體。
我們應該改變人們的這種印象，打造炫酷感，實現的方式就是把零售店設計成可以讓大家自由試用的地方。
”這些零售店将傳遞蘋果産品的精神内核：有趣、輕松、創意十足，而且隻會讓人覺得時髦，不會讓人覺得難以親近。
樣闆店 當喬布斯最終向蘋果董事會提出開零售店的想法時，董事會并無興趣：捷威電腦公司（Gateway）就是在郊區開了幾家零售店之後一蹶不振的。
喬布斯之所以認為蘋果的零售店會做得更好，隻是因為蘋果零售店将開在租金更貴的地方——這個邏輯顯然沒什麼說服力。
“非同凡想”和“向瘋狂的人緻敬”是不錯的廣告詞，但董事會覺得不應該将其作為公司戰略的指導方針。
2000年加入蘋果董事會的美國基因泰克公司（Genetech）首席執行官阿特·萊文森回憶說：“我聽了之後直撓頭，覺得這個想法太瘋狂了。
”埃德·伍拉德也心存疑慮：“我們是一家小公司，在市場上微不足道。
我說我覺得不能支持開零售店的想法。
捷威電腦已經嘗試了，也失敗了，而戴爾在沒有商店的情況下采取直接郵購的方式卻獲得了成功。
”喬布斯對董事會的種種質疑置若罔聞。
上次董事會跟喬布斯意見不一緻的時候，他的做法就是撤換大部分董事會成員。
而這一次，由于厭倦了與喬布斯的拉鋸戰，也出于一些私人原因，伍拉德決定辭去蘋果董事長的職務。
但在他正式卸任之前，董事會已經批準設立4家蘋果零售店的試運營計劃。
董事會裡的确有一個人支持喬布斯。
1999年，喬布斯邀請“零售王子”米拉德·“米奇”·德雷克斯勒（Millard“Mickey”Drexler）加入蘋果董事會。
出身于紐約布朗克斯區的德雷克斯勒是Gap的首席執行官，他一舉把這個死氣沉沉的連鎖店變成了美國休閑文化的标志。
他是世界上為數不多的在設計、品牌形象和消費者需求方面與喬布斯并駕齊驅的企業領袖。
此外，他還堅持采取端到端控制的策略：Gap專賣店隻銷售Gap的産品，而Gap的産品幾乎隻在Gap專賣店銷售。
德雷克斯勒說：“我之所以不把産品放在百貨商店，是因為我無法忍受不能控制自己産品的情況。
從生産到銷售，我需要充分掌控每一個環節。
史蒂夫也是這樣的人，我想這就是他拉我進董事會的原因。
” 德雷克斯勒給喬布斯提了一個建議：在蘋果總部附近，完全按照正式店面的設計裝修，秘密打造一家樣闆零售店，然後在那裡進行實地體驗，不斷創新改進，直到完全滿意為止。
于是，約翰遜和喬布斯在庫比蒂諾租了一個空置的倉庫。
在接下來的6個月裡，每逢星期二，他們都會在倉庫召開一上午的頭腦風暴會議，一邊踱步，一邊完善他們的零售理念。
這裡跟艾夫的設計工作室很相似，也是喬布斯靜心獨處的避風港。
因為喬布斯注重視覺感受，他可以通過觸摸和觀察各種細節的疊代，不斷提出創新方案。
喬布斯回憶說：“我喜歡自己在那裡閑逛，隻是随便看看，感受一下。
” 有時他會請德雷克斯勒、埃裡森和其他幾個他信賴的朋友來看階段性成果。
埃裡森說：“有好多個周末，他不是讓我去看《玩具總動員》新完成的片段，就是讓我去倉庫看樣闆店。
他對美學和服務體驗的每個細節都超級癡迷。
最後我不得不對他說：‘
“每當我買Polo衫時，我就會想到那座豪華的門店，這個店是拉夫的設計理念最具體的呈現。
德雷克斯勒對Gap也采取了同樣的策略。
一想到這個品牌，我就能立刻聯想到Gap門店：空間巨大，潔淨無瑕，木質地闆，白色牆面，各類衣物整齊疊放。
” 考察結束後，他們開車回到蘋果，坐在會議室把玩公司的産品。
當時，蘋果的産品線并不多，不足以擺滿傳統商店的貨架，但這也是一個優勢。
他們認為零售店可以把産品種類的少而精作為特色，充分展示簡約通透的風格，同時為産品的試用提供大量空間。
約翰遜說：“大多數人不熟悉蘋果的産品，他們覺得蘋果似乎有點兒像狂熱的宗教團體。
我們應該改變人們的這種印象，打造炫酷感，實現的方式就是把零售店設計成可以讓大家自由試用的地方。
”這些零售店将傳遞蘋果産品的精神内核：有趣、輕松、創意十足，而且隻會讓人覺得時髦，不會讓人覺得難以親近。
樣闆店 當喬布斯最終向蘋果董事會提出開零售店的想法時，董事會并無興趣：捷威電腦公司（Gateway）就是在郊區開了幾家零售店之後一蹶不振的。
喬布斯之所以認為蘋果的零售店會做得更好，隻是因為蘋果零售店将開在租金更貴的地方——這個邏輯顯然沒什麼說服力。
“非同凡想”和“向瘋狂的人緻敬”是不錯的廣告詞，但董事會覺得不應該将其作為公司戰略的指導方針。
2000年加入蘋果董事會的美國基因泰克公司（Genetech）首席執行官阿特·萊文森回憶說：“我聽了之後直撓頭，覺得這個想法太瘋狂了。
”埃德·伍拉德也心存疑慮：“我們是一家小公司，在市場上微不足道。
我說我覺得不能支持開零售店的想法。
捷威電腦已經嘗試了，也失敗了，而戴爾在沒有商店的情況下采取直接郵購的方式卻獲得了成功。
”喬布斯對董事會的種種質疑置若罔聞。
上次董事會跟喬布斯意見不一緻的時候，他的做法就是撤換大部分董事會成員。
而這一次，由于厭倦了與喬布斯的拉鋸戰，也出于一些私人原因，伍拉德決定辭去蘋果董事長的職務。
但在他正式卸任之前，董事會已經批準設立4家蘋果零售店的試運營計劃。
董事會裡的确有一個人支持喬布斯。
1999年，喬布斯邀請“零售王子”米拉德·“米奇”·德雷克斯勒（Millard“Mickey”Drexler）加入蘋果董事會。
出身于紐約布朗克斯區的德雷克斯勒是Gap的首席執行官，他一舉把這個死氣沉沉的連鎖店變成了美國休閑文化的标志。
他是世界上為數不多的在設計、品牌形象和消費者需求方面與喬布斯并駕齊驅的企業領袖。
此外，他還堅持采取端到端控制的策略：Gap專賣店隻銷售Gap的産品，而Gap的産品幾乎隻在Gap專賣店銷售。
德雷克斯勒說：“我之所以不把産品放在百貨商店，是因為我無法忍受不能控制自己産品的情況。
從生産到銷售，我需要充分掌控每一個環節。
史蒂夫也是這樣的人，我想這就是他拉我進董事會的原因。
” 德雷克斯勒給喬布斯提了一個建議：在蘋果總部附近，完全按照正式店面的設計裝修，秘密打造一家樣闆零售店，然後在那裡進行實地體驗，不斷創新改進，直到完全滿意為止。
于是，約翰遜和喬布斯在庫比蒂諾租了一個空置的倉庫。
在接下來的6個月裡，每逢星期二，他們都會在倉庫召開一上午的頭腦風暴會議，一邊踱步，一邊完善他們的零售理念。
這裡跟艾夫的設計工作室很相似，也是喬布斯靜心獨處的避風港。
因為喬布斯注重視覺感受，他可以通過觸摸和觀察各種細節的疊代，不斷提出創新方案。
喬布斯回憶說：“我喜歡自己在那裡閑逛，隻是随便看看，感受一下。
” 有時他會請德雷克斯勒、埃裡森和其他幾個他信賴的朋友來看階段性成果。
埃裡森說：“有好多個周末，他不是讓我去看《玩具總動員》新完成的片段，就是讓我去倉庫看樣闆店。
他對美學和服務體驗的每個細節都超級癡迷。
最後我不得不對他說：‘
