第二十五章 非同凡想：iCEO喬布斯
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o-order）的制造和分銷系統時，喬布斯把邁克爾·戴爾的照片放大作為背景，還在戴爾臉上畫了個标靶。
他說：“老兄，我們沖着你來了。
”蘋果團隊一陣歡呼雀躍。
喬布斯的激情和動力源于他想打造一家基業長青的公司。
他12歲在惠普公司做暑期兼職時就看到，一家經營完善的公司能催生和推動的創新遠遠超過任何一個有創造力的個人。
他回憶說：“我發現，最好的創新有時就是公司的組織創新。
如何建立一家公司，這一概念蘊含了無盡的誘惑力。
我有機會回到蘋果後，我更加清楚地意識到，沒有蘋果，我便毫無用武之地，這就是我決定留下來重建蘋果的原因。
” 叫停兼容機 多年來，關于蘋果的核心争論之一，就是公司是否應該像微軟授權Windows那樣，更積極地将操作系統授權給其他電腦制造商。
沃茲尼亞克從一開始就傾向于微軟的做法，他說：“我們的操作系統是最漂亮的，但用戶必須首先以兩倍的價格購買我們的硬件。
這是個錯誤。
我們當時就應該以适當的價格，把蘋果的操作系統授權給其他硬件制造商。
”施樂的帕洛阿爾托研究中心的明星人物艾倫·凱于1984年加入蘋果，擔任蘋果的院士。
他也極力推動蘋果操作系統軟件的授權。
他回憶說：“做軟件的人都贊成多平台運行，因為大家都希望自己的軟件适用于所有平台。
當時我們就這個問題發生了非常激烈的争執，這也可能是我在蘋果輸得最慘的一次。
” 授權微軟操作系統的比爾·蓋茨已經累積了巨額财富。
1985年，在喬布斯淡出蘋果核心層期間，蓋茨曾敦促蘋果采取同樣的策略。
蓋茨認為，即使蘋果奪走了微軟的一些操作系統的客戶，微軟也可以通過為Mac及其兼容電腦的用戶打造Word和Excel等應用軟件賺錢。
蓋茨回憶說：“我當時想盡一切辦法讓他們成為一大軟件授權公司。
”他給斯卡利發了一份正式的備忘錄，敦促斯卡利采取行動。
他說：“就計算機行業的發展現狀而言，如果沒有其他個人電腦制造商的支持和由此産生的信譽，蘋果不可能憑借自己的創新技術打造出一套行業标準。
蘋果應該将Mac技術授權給3~5家重要的制造商，供其開發Mac兼容機。
”蓋茨沒有得到答複，于是他又寫了一份備忘錄，推薦了幾個有能力制造Mac兼容機的公司，他還說：“本人願意竭盡所能協助授權事宜，請給我打電話。
” 蘋果一直抗拒向其他企業授權Mac操作系統。
但在1994年，當時的首席執行官邁克爾·斯平德勒允許動力計算（PowerComputing）和瑞迪爾斯（Radius）這兩家小公司制造Mac兼容機。
阿梅裡奧在1996年接替斯平德勒後又增加了對摩托羅拉的授權。
事實證明，這個商業策略利弊難測：每賣出一台兼容機，蘋果就能拿到80美元的授權費，但兼容機非但沒有擴大Mac操作系統的市場份額，反而蠶食了蘋果自己的高端電腦銷量，而每台蘋果高端電腦的利潤高達500美元。
喬布斯反對兼容機不僅僅是出于經濟效益方面的考慮，還因為他打心眼裡讨厭兼容機。
他的一個核心原則就是硬件和軟件應該緊密集成。
他喜歡控制自己生活的方方面面，而就電腦而言，唯一的控制方式就是确保硬件和軟件的一體性，全流程、全方位地對用戶體驗負責。
因此，喬布斯回歸蘋果後，首要任務之一就是叫停Mac的兼容機。
1997年7月，也就是他推動阿梅裡奧下台的幾周後，新版Mac操作系統上市，而喬布斯不允許兼容機生産廠商升級到新版本。
那年8月，當喬布斯出現在波士頓Mac世界大會時，動力計算公司老闆史蒂芬·康（Stephen“King”Kahng）組織了抗議活動，倡議支持兼容機，并公開提出警告：如果喬布斯拒絕繼續授權，Mac操作系統隻有死路一條。
康說：“封閉式平台一定會完蛋，會徹底被毀滅。
封閉就是死亡之吻。
” 但喬布斯并不這麼認為。
他給伍拉德打電話，說自己要讓蘋果終結授權業務。
董事會默許了。
同年9月，喬布斯與動力計算公司達成協議，蘋果将向動力計算公司支付1億美元，收回操作系統授權并獲得客戶數據庫。
喬布斯很快也終止了其他兼容機的授權。
他後來說：“這些公司要在他們生産的垃圾硬件上使用我們的系統，還要侵蝕我們的銷售額，這真是世界上最愚蠢的事。
” 産品線審查 喬布斯的一個過人之處是知道如何聚焦。
他說：“決定‘不做什麼’跟決定‘做什麼’同樣重要。
對公司來說是這樣，對産品來說亦是如此。
” 一回到蘋果，喬布斯就把“聚焦”原則應用于工作之中。
有一天，他在走廊碰到一個年輕的沃頓商學院畢業生，這個人曾是阿梅裡奧的助手，說正在做之前工作的收尾工作。
喬布斯說：“嗯，不錯，我正好想找人幹點兒苦差事。
”他給這個年輕人安排的新任務就是跟着自己做會議紀要：喬布斯會跟蘋果的幾十個産品團隊開會，讓團隊介紹當前業務，要求他們說出自己的産品或項目為什麼還有繼續存在的必要。
他還找到朋友菲爾·席勒（PhilSchiller）來幫忙。
席勒曾在蘋果工作，後來加入了圖形軟件公司巨集媒體（Macromedia）。
席勒回憶說：“史蒂夫會把團隊召集到能坐20個人的董事會會議室。
他們通常會帶着30個人來，還要播放幻燈片。
這是史蒂夫最反感的。
在産品審查過程中，他做的第一
他說：“老兄，我們沖着你來了。
”蘋果團隊一陣歡呼雀躍。
喬布斯的激情和動力源于他想打造一家基業長青的公司。
他12歲在惠普公司做暑期兼職時就看到，一家經營完善的公司能催生和推動的創新遠遠超過任何一個有創造力的個人。
他回憶說：“我發現，最好的創新有時就是公司的組織創新。
如何建立一家公司，這一概念蘊含了無盡的誘惑力。
我有機會回到蘋果後，我更加清楚地意識到，沒有蘋果，我便毫無用武之地，這就是我決定留下來重建蘋果的原因。
” 叫停兼容機 多年來，關于蘋果的核心争論之一，就是公司是否應該像微軟授權Windows那樣，更積極地将操作系統授權給其他電腦制造商。
沃茲尼亞克從一開始就傾向于微軟的做法，他說：“我們的操作系統是最漂亮的，但用戶必須首先以兩倍的價格購買我們的硬件。
這是個錯誤。
我們當時就應該以适當的價格，把蘋果的操作系統授權給其他硬件制造商。
”施樂的帕洛阿爾托研究中心的明星人物艾倫·凱于1984年加入蘋果，擔任蘋果的院士。
他也極力推動蘋果操作系統軟件的授權。
他回憶說：“做軟件的人都贊成多平台運行，因為大家都希望自己的軟件适用于所有平台。
當時我們就這個問題發生了非常激烈的争執，這也可能是我在蘋果輸得最慘的一次。
” 授權微軟操作系統的比爾·蓋茨已經累積了巨額财富。
1985年，在喬布斯淡出蘋果核心層期間，蓋茨曾敦促蘋果采取同樣的策略。
蓋茨認為，即使蘋果奪走了微軟的一些操作系統的客戶，微軟也可以通過為Mac及其兼容電腦的用戶打造Word和Excel等應用軟件賺錢。
蓋茨回憶說：“我當時想盡一切辦法讓他們成為一大軟件授權公司。
”他給斯卡利發了一份正式的備忘錄，敦促斯卡利采取行動。
他說：“就計算機行業的發展現狀而言，如果沒有其他個人電腦制造商的支持和由此産生的信譽，蘋果不可能憑借自己的創新技術打造出一套行業标準。
蘋果應該将Mac技術授權給3~5家重要的制造商，供其開發Mac兼容機。
”蓋茨沒有得到答複，于是他又寫了一份備忘錄，推薦了幾個有能力制造Mac兼容機的公司，他還說：“本人願意竭盡所能協助授權事宜，請給我打電話。
” 蘋果一直抗拒向其他企業授權Mac操作系統。
但在1994年，當時的首席執行官邁克爾·斯平德勒允許動力計算（PowerComputing）和瑞迪爾斯（Radius）這兩家小公司制造Mac兼容機。
阿梅裡奧在1996年接替斯平德勒後又增加了對摩托羅拉的授權。
事實證明，這個商業策略利弊難測：每賣出一台兼容機，蘋果就能拿到80美元的授權費，但兼容機非但沒有擴大Mac操作系統的市場份額，反而蠶食了蘋果自己的高端電腦銷量，而每台蘋果高端電腦的利潤高達500美元。
喬布斯反對兼容機不僅僅是出于經濟效益方面的考慮，還因為他打心眼裡讨厭兼容機。
他的一個核心原則就是硬件和軟件應該緊密集成。
他喜歡控制自己生活的方方面面，而就電腦而言，唯一的控制方式就是确保硬件和軟件的一體性，全流程、全方位地對用戶體驗負責。
因此，喬布斯回歸蘋果後，首要任務之一就是叫停Mac的兼容機。
1997年7月，也就是他推動阿梅裡奧下台的幾周後，新版Mac操作系統上市，而喬布斯不允許兼容機生産廠商升級到新版本。
那年8月，當喬布斯出現在波士頓Mac世界大會時，動力計算公司老闆史蒂芬·康（Stephen“King”Kahng）組織了抗議活動，倡議支持兼容機，并公開提出警告：如果喬布斯拒絕繼續授權，Mac操作系統隻有死路一條。
康說：“封閉式平台一定會完蛋，會徹底被毀滅。
封閉就是死亡之吻。
” 但喬布斯并不這麼認為。
他給伍拉德打電話，說自己要讓蘋果終結授權業務。
董事會默許了。
同年9月，喬布斯與動力計算公司達成協議，蘋果将向動力計算公司支付1億美元，收回操作系統授權并獲得客戶數據庫。
喬布斯很快也終止了其他兼容機的授權。
他後來說：“這些公司要在他們生産的垃圾硬件上使用我們的系統，還要侵蝕我們的銷售額，這真是世界上最愚蠢的事。
” 産品線審查 喬布斯的一個過人之處是知道如何聚焦。
他說：“決定‘不做什麼’跟決定‘做什麼’同樣重要。
對公司來說是這樣，對産品來說亦是如此。
” 一回到蘋果，喬布斯就把“聚焦”原則應用于工作之中。
有一天，他在走廊碰到一個年輕的沃頓商學院畢業生，這個人曾是阿梅裡奧的助手，說正在做之前工作的收尾工作。
喬布斯說：“嗯，不錯，我正好想找人幹點兒苦差事。
”他給這個年輕人安排的新任務就是跟着自己做會議紀要：喬布斯會跟蘋果的幾十個産品團隊開會，讓團隊介紹當前業務，要求他們說出自己的産品或項目為什麼還有繼續存在的必要。
他還找到朋友菲爾·席勒（PhilSchiller）來幫忙。
席勒曾在蘋果工作，後來加入了圖形軟件公司巨集媒體（Macromedia）。
席勒回憶說：“史蒂夫會把團隊召集到能坐20個人的董事會會議室。
他們通常會帶着30個人來，還要播放幻燈片。
這是史蒂夫最反感的。
在産品審查過程中，他做的第一
