第二十五章 非同凡想：iCEO喬布斯
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件事就是禁止使用幻燈片。
”喬布斯後來回憶說：“很多人就知道依賴幻燈片，都不思考了。
我非常不喜歡這樣。
大家遇到問題隻會想着做個幻燈片。
我想讓他們真正參與進來，坐在桌子旁邊反複研究，拿出解決方案，而不是展示一堆幻燈片。
言之有物的人不需要幻燈片。
” 産品審查環節暴露了蘋果嚴重失焦的問題。
在官僚作風的驅使下，公司為了滿足各類零售商的奇思怪想，每款産品都制作了多個版本。
席勒回憶說：“當時的情況非常荒唐。
團隊自欺欺人，制造了令人眼花缭亂的産品，其中的大部分都是垃圾。
”蘋果的Mac有十幾個版本，版本編号從1400到9600不等，令人費解。
喬布斯說：“他們給我講了三周，我還是摸不着頭腦。
”于是他幹脆開始問一些簡單的問題，比如“我應該推薦朋友買哪一款？” 喬布斯無法得到簡單明了的答案，于是，他開始大刀闊斧地叫停項目，很快就砍掉了70%的産品和型号。
他告訴其中一個團隊：“你們都是聰明人，不應該把時間浪費在這種垃圾産品上。
”喬布斯的方式簡單粗暴、毫不留情，公司進行了大規模的裁員，激怒了許多工程師。
但喬布斯後來聲稱，那些優秀的工程師，包括一些項目被砍的工程師，都很贊同這種做法。
他在1997年9月的一次員工會議上說：“我和那些産品剛剛被砍的人一起走出會議室，他們雀躍不已，因為他們終于可以看清前進的方向了。
” 幾周後，喬布斯終于對這種不得要領的失焦狀況忍無可忍。
他在一次大型産品戰略會議上喊道：“停！這真是瘋了。
”他拿起一支馬克筆，走到白闆前，以四邊為框，畫了一條橫軸、一條縱軸，做成四宮格。
他繼續說：“我們需要的東西是這些。
”他在兩列的上端分别寫上“消費級”和“專業級”，在兩行的左端分别寫上“台式電腦”和“便攜電腦”。
他說，他們的工作就是要打造四個偉大的産品，每個象限一個。
席勒回憶說：“會議室裡鴉雀無聲。
” 喬布斯在9月的蘋果董事會會議上也提出了這一計劃，董事會成員十分吃驚，紛紛陷入沉默。
伍拉德回憶說：“每次開會，吉爾都是敦促我們提供越來越多的産品，他一直說我們需要更多的産品。
而喬布斯現在說我們要減少産品數量。
他畫了一個四象限矩陣，說這是我們應該關注的領域。
”起初，董事會并不支持喬布斯，他們跟喬布斯說太冒險了。
喬布斯則回答道：“我可以讓新辦法起效。
”董事會從來沒有針對新戰略發起投票，喬布斯掌管一切，勇往直前。
結果，蘋果的工程師和管理人員突然開始明确地聚焦于四個重點項目。
針對專業級台式機，他們開發了PowerMacintoshG3，針對專業級便攜電腦開發了PowerBookG3。
在消費級台式機方面，蘋果開始着手開發後來的iMac。
而對于消費級便攜式電腦，他們将專注于後來的iBook。
喬布斯後來解釋說，字母“i”就是為了強調設備要和互聯網（Internet）無縫集成。
這一輪業務聚焦意味着蘋果要退出打印機、服務器等領域。
1997年，蘋果還在銷售StyleWriter彩色打印機。
這款打印機與惠普DeskJet打印機并無本質區别，而大部分的錢都被銷售墨盒的惠普賺走了。
喬布斯在産品審查會議上說：“我想不通，你們打算賣掉100萬台打印機，卻又不靠這些東西賺錢？真是瘋了。
”他走出會議室，給惠普的老闆打電話說：“我們解約吧。
蘋果将退出打印機業務，你們自己做吧。
”然後他回到會議室，宣布了這個決定。
席勒回憶說：“史蒂夫分析形勢之後，就立刻知道我們需要從中脫身。
” 喬布斯最受矚目的決策就是徹底砍掉“牛頓”項目——那個帶有不錯的手寫識别系統的個人數字助手。
喬布斯讨厭“牛頓”，一來因為這是斯卡利的心頭好，二來因為設備功能并不完善，三來因為他本來就十分反感手寫筆。
在1997年早些時候，他就嘗試讓阿梅裡奧叫停該項目，最後阿梅裡奧隻是把該項目部門拆分了出去。
到1997年底，喬布斯做産品審查時，“牛頓”項目仍然存在。
他後來描述了自己的想法： 如果蘋果當時的處境沒有那麼危急，我就會親自鑽研，想辦法改進這個項目。
我不信任這個項目的負責人。
我的直覺是，項目上有一些非常好的技術，但因為管理不善而被搞砸了。
我叫停項目，解放了一些優秀的工程師，讓他們去研發新的移動設備。
最終，我們走對了路，做出了iPhone和iPad。
這種聚焦的能力拯救了蘋果。
喬布斯回來的第一年，就解雇了3000多人，挽救了公司的資産負債表。
在1997年9月喬布斯擔任臨時首席執行官之前的那個财年，蘋果虧損了10.4億美元。
喬布斯回憶說：“我們距離破産還剩不到90天。
”在1998年1月的舊金山Mac世界大會上，喬布斯登上了一年前阿梅裡奧當衆出醜的舞台。
喬布斯滿臉胡須，穿着皮夾克，熱情描述了新的産品戰略。
在演講結束時，他第一次說出了後來成為自己标志性結束語的那句話：“對了，還有一件事……”這次的“還有的一件事”是關于“獲利思維”。
在他闡述完這一概念後，觀衆爆發出熱烈的掌聲。
在經曆了兩年巨額虧損之後，蘋果終于在這個季度實現盈利，賺了4500萬美元。
在1998年的整個财年，蘋果實現了3.09億美元的盈利。
喬布斯強勢回歸，而蘋果也扭虧為盈。
”喬布斯後來回憶說：“很多人就知道依賴幻燈片，都不思考了。
我非常不喜歡這樣。
大家遇到問題隻會想着做個幻燈片。
我想讓他們真正參與進來，坐在桌子旁邊反複研究，拿出解決方案，而不是展示一堆幻燈片。
言之有物的人不需要幻燈片。
” 産品審查環節暴露了蘋果嚴重失焦的問題。
在官僚作風的驅使下，公司為了滿足各類零售商的奇思怪想，每款産品都制作了多個版本。
席勒回憶說：“當時的情況非常荒唐。
團隊自欺欺人，制造了令人眼花缭亂的産品，其中的大部分都是垃圾。
”蘋果的Mac有十幾個版本，版本編号從1400到9600不等，令人費解。
喬布斯說：“他們給我講了三周，我還是摸不着頭腦。
”于是他幹脆開始問一些簡單的問題，比如“我應該推薦朋友買哪一款？” 喬布斯無法得到簡單明了的答案，于是，他開始大刀闊斧地叫停項目，很快就砍掉了70%的産品和型号。
他告訴其中一個團隊：“你們都是聰明人，不應該把時間浪費在這種垃圾産品上。
”喬布斯的方式簡單粗暴、毫不留情，公司進行了大規模的裁員，激怒了許多工程師。
但喬布斯後來聲稱，那些優秀的工程師，包括一些項目被砍的工程師，都很贊同這種做法。
他在1997年9月的一次員工會議上說：“我和那些産品剛剛被砍的人一起走出會議室，他們雀躍不已，因為他們終于可以看清前進的方向了。
” 幾周後，喬布斯終于對這種不得要領的失焦狀況忍無可忍。
他在一次大型産品戰略會議上喊道：“停！這真是瘋了。
”他拿起一支馬克筆，走到白闆前，以四邊為框，畫了一條橫軸、一條縱軸，做成四宮格。
他繼續說：“我們需要的東西是這些。
”他在兩列的上端分别寫上“消費級”和“專業級”，在兩行的左端分别寫上“台式電腦”和“便攜電腦”。
他說，他們的工作就是要打造四個偉大的産品，每個象限一個。
席勒回憶說：“會議室裡鴉雀無聲。
” 喬布斯在9月的蘋果董事會會議上也提出了這一計劃，董事會成員十分吃驚，紛紛陷入沉默。
伍拉德回憶說：“每次開會，吉爾都是敦促我們提供越來越多的産品，他一直說我們需要更多的産品。
而喬布斯現在說我們要減少産品數量。
他畫了一個四象限矩陣，說這是我們應該關注的領域。
”起初，董事會并不支持喬布斯，他們跟喬布斯說太冒險了。
喬布斯則回答道：“我可以讓新辦法起效。
”董事會從來沒有針對新戰略發起投票，喬布斯掌管一切，勇往直前。
結果，蘋果的工程師和管理人員突然開始明确地聚焦于四個重點項目。
針對專業級台式機，他們開發了PowerMacintoshG3，針對專業級便攜電腦開發了PowerBookG3。
在消費級台式機方面，蘋果開始着手開發後來的iMac。
而對于消費級便攜式電腦，他們将專注于後來的iBook。
喬布斯後來解釋說，字母“i”就是為了強調設備要和互聯網（Internet）無縫集成。
這一輪業務聚焦意味着蘋果要退出打印機、服務器等領域。
1997年，蘋果還在銷售StyleWriter彩色打印機。
這款打印機與惠普DeskJet打印機并無本質區别，而大部分的錢都被銷售墨盒的惠普賺走了。
喬布斯在産品審查會議上說：“我想不通，你們打算賣掉100萬台打印機，卻又不靠這些東西賺錢？真是瘋了。
”他走出會議室，給惠普的老闆打電話說：“我們解約吧。
蘋果将退出打印機業務，你們自己做吧。
”然後他回到會議室，宣布了這個決定。
席勒回憶說：“史蒂夫分析形勢之後，就立刻知道我們需要從中脫身。
” 喬布斯最受矚目的決策就是徹底砍掉“牛頓”項目——那個帶有不錯的手寫識别系統的個人數字助手。
喬布斯讨厭“牛頓”，一來因為這是斯卡利的心頭好，二來因為設備功能并不完善，三來因為他本來就十分反感手寫筆。
在1997年早些時候，他就嘗試讓阿梅裡奧叫停該項目，最後阿梅裡奧隻是把該項目部門拆分了出去。
到1997年底，喬布斯做産品審查時，“牛頓”項目仍然存在。
他後來描述了自己的想法： 如果蘋果當時的處境沒有那麼危急，我就會親自鑽研，想辦法改進這個項目。
我不信任這個項目的負責人。
我的直覺是，項目上有一些非常好的技術，但因為管理不善而被搞砸了。
我叫停項目，解放了一些優秀的工程師，讓他們去研發新的移動設備。
最終，我們走對了路，做出了iPhone和iPad。
這種聚焦的能力拯救了蘋果。
喬布斯回來的第一年，就解雇了3000多人，挽救了公司的資産負債表。
在1997年9月喬布斯擔任臨時首席執行官之前的那個财年，蘋果虧損了10.4億美元。
喬布斯回憶說：“我們距離破産還剩不到90天。
”在1998年1月的舊金山Mac世界大會上，喬布斯登上了一年前阿梅裡奧當衆出醜的舞台。
喬布斯滿臉胡須，穿着皮夾克，熱情描述了新的産品戰略。
在演講結束時，他第一次說出了後來成為自己标志性結束語的那句話：“對了，還有一件事……”這次的“還有的一件事”是關于“獲利思維”。
在他闡述完這一概念後，觀衆爆發出熱烈的掌聲。
在經曆了兩年巨額虧損之後，蘋果終于在這個季度實現盈利，賺了4500萬美元。
在1998年的整個财年，蘋果實現了3.09億美元的盈利。
喬布斯強勢回歸，而蘋果也扭虧為盈。
