第18章 失控：互聯網越來越像大自然
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時企業、2.0企業、社會化企業那麼簡單。
互聯網企業及其産品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。
騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。
此前我們事業部BU（BusinessUnits，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
冗餘度：容忍失敗，允許适度浪費，鼓勵内部競争、内部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
在面對創新的問題上，要允許适度的浪費。
怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款産品也是可以接受的，隻要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。
很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊内部，先後有幾個團隊都在同時研發基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睐。
你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競争就意味着創新的死亡。
即使最後有的團隊在競争中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“内部試錯”。
并非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大範圍地卷入協作。
我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。
所以，适當的灰度還意味着，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是一個值得深思的問題。
以前做互聯網産品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。
但平台創業的趨勢出現之後，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
一個好的生态系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，将是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修複、自我淨化的能力。
在傳統機械型組織裡，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。
這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一緻，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織形态，所以我傾向于生物型組織。
那些真正有活力的生态系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。
那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然産物。
創意、研發其實不是創新的源頭。
如果一個企業已經成為生态型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。
從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是産物。
企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生态充滿可能性、多樣性。
這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
沉靜型領導團隊 網大為的腰椎病發作了，他躺在辦公室的沙發上與我交談，這是他自2001年加入騰訊以後第一次接受外界的采訪。
在促成MIH投資騰訊之後，他就自告奮勇回到美國。
在過去的10多年裡，他每隔兩個月從矽谷飛回中國一次，參加騰訊的總辦會，并對高管們宣講他掌握的新動态。
騰訊對美國網遊公司的多次投資及并購案均有他參與的身影，即便在風格張揚的矽谷，網大為也是一個非常低調的“影子投資人”。
2007年，網大為得知RiotGames打算開發一款類似于DotA的遊戲，“當時産品還沒有雛形，隻是一個想法，但我們覺得這是一個很有潛力的細分市場”。
2008年，RiotGames融資800萬美元，騰訊是投資人，2011年年初，騰訊以16.79億元人民币收購了RiotGames大多數版權。
目前這家企業擁有員工1600人，是歐美最大的電腦遊戲（PCgames）開發公司。
此外，騰訊還以3.3億美元收購虛拟引擎公司EpicGames48.4%的股份，進入遊戲産業上遊。
網大為非常驕傲地将騰訊與其他遊戲運營商進行對比：“在2014年，騰訊的網遊收入72億美元，排名全球第一，索尼是60億美元，微軟是50億美元，這在10年前是完全不能想象的。
”[2016年6月，騰訊及相關投資财團出資86億美元（約合人民币566億元）收購芬蘭移動遊戲開發商Supercell84.3%的股份，成為迄今全球遊戲業最大規模的單筆收購，也是中國互聯網史上金額最高的一筆海外并購。
] 從2014年開始，網大為獲得了一個新的職務——首席探索官（CXO）。
“過去，我主要配合互動娛樂事業群（IEG）部門工作，現在，階段性的任務完成了，騰訊需要把目光從遊戲中轉移出去，去看基因學、太空學、機器人和人工智能。
”現在，網大為帶着一支5個人的小團隊四處遊獵，先後投資了40多家前沿性企業，其中一家從事太空探索的公司将在2016年年底推出太空氣球的新項目。
在騰訊的最高決策層中，絕大多數人像網大為一樣，有着低調務實的性格，這個團隊保持了相當長時間的穩定性，與阿裡巴巴、百度等公司截然不同。
相較公衆英雄，用“沉靜型領導者”來描述類似騰訊這樣的決策團隊無疑更為合适。
他們與傳統意義上的大膽而勇敢的領導形象完全不符合，因為他們根本上不想那麼去做。
這樣的決策團隊缺乏戲劇性人格，沒有表演的欲望，卻能夠以最堅毅和冷靜的風格帶領公司走得更遠，他們是現實主義者，不太相信所謂的奇迹。
暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也發現了這一類領導人在企業長期經營中的獨特價值。
在《從優秀到卓越》一書中，他曾很感慨地寫道：“這個世界充斥着衆多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司隻依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。
” 在對騰訊進行的長達5年的調研訪談中，我深深感受到，要從這家企業的領導者那裡得到一些戲劇性的靈感是非常困難的，在他們的語言世界裡，複雜的數據與不斷疊代的事實是構築曆史的兩種材料，而不是會閃光的格言及文本。
與其他的明星互聯網企業家不同，偏居深圳的馬化騰絕少出現在媒體和公衆面前，而他的産品則滲透到億級用戶的日常生活之中。
領導形态上的沉靜與行業擴張上的兇猛，以非常
互聯網企業及其産品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。
騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。
此前我們事業部BU（BusinessUnits，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
冗餘度：容忍失敗，允許适度浪費，鼓勵内部競争、内部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
在面對創新的問題上，要允許适度的浪費。
怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款産品也是可以接受的，隻要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。
很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊内部，先後有幾個團隊都在同時研發基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睐。
你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競争就意味着創新的死亡。
即使最後有的團隊在競争中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“内部試錯”。
并非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大範圍地卷入協作。
我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。
所以，适當的灰度還意味着，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是一個值得深思的問題。
以前做互聯網産品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。
但平台創業的趨勢出現之後，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
一個好的生态系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，将是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修複、自我淨化的能力。
在傳統機械型組織裡，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。
這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一緻，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織形态，所以我傾向于生物型組織。
那些真正有活力的生态系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。
那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然産物。
創意、研發其實不是創新的源頭。
如果一個企業已經成為生态型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。
從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是産物。
企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生态充滿可能性、多樣性。
這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
沉靜型領導團隊 網大為的腰椎病發作了，他躺在辦公室的沙發上與我交談，這是他自2001年加入騰訊以後第一次接受外界的采訪。
在促成MIH投資騰訊之後，他就自告奮勇回到美國。
在過去的10多年裡，他每隔兩個月從矽谷飛回中國一次，參加騰訊的總辦會，并對高管們宣講他掌握的新動态。
騰訊對美國網遊公司的多次投資及并購案均有他參與的身影，即便在風格張揚的矽谷，網大為也是一個非常低調的“影子投資人”。
2007年，網大為得知RiotGames打算開發一款類似于DotA的遊戲，“當時産品還沒有雛形，隻是一個想法，但我們覺得這是一個很有潛力的細分市場”。
2008年，RiotGames融資800萬美元，騰訊是投資人，2011年年初，騰訊以16.79億元人民币收購了RiotGames大多數版權。
目前這家企業擁有員工1600人，是歐美最大的電腦遊戲（PCgames）開發公司。
此外，騰訊還以3.3億美元收購虛拟引擎公司EpicGames48.4%的股份，進入遊戲産業上遊。
網大為非常驕傲地将騰訊與其他遊戲運營商進行對比：“在2014年，騰訊的網遊收入72億美元，排名全球第一，索尼是60億美元，微軟是50億美元，這在10年前是完全不能想象的。
”[2016年6月，騰訊及相關投資财團出資86億美元（約合人民币566億元）收購芬蘭移動遊戲開發商Supercell84.3%的股份，成為迄今全球遊戲業最大規模的單筆收購，也是中國互聯網史上金額最高的一筆海外并購。
] 從2014年開始，網大為獲得了一個新的職務——首席探索官（CXO）。
“過去，我主要配合互動娛樂事業群（IEG）部門工作，現在，階段性的任務完成了，騰訊需要把目光從遊戲中轉移出去，去看基因學、太空學、機器人和人工智能。
”現在，網大為帶着一支5個人的小團隊四處遊獵，先後投資了40多家前沿性企業，其中一家從事太空探索的公司将在2016年年底推出太空氣球的新項目。
在騰訊的最高決策層中，絕大多數人像網大為一樣，有着低調務實的性格，這個團隊保持了相當長時間的穩定性，與阿裡巴巴、百度等公司截然不同。
相較公衆英雄，用“沉靜型領導者”來描述類似騰訊這樣的決策團隊無疑更為合适。
他們與傳統意義上的大膽而勇敢的領導形象完全不符合，因為他們根本上不想那麼去做。
這樣的決策團隊缺乏戲劇性人格，沒有表演的欲望，卻能夠以最堅毅和冷靜的風格帶領公司走得更遠，他們是現實主義者，不太相信所謂的奇迹。
暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也發現了這一類領導人在企業長期經營中的獨特價值。
在《從優秀到卓越》一書中，他曾很感慨地寫道：“這個世界充斥着衆多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司隻依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。
” 在對騰訊進行的長達5年的調研訪談中，我深深感受到，要從這家企業的領導者那裡得到一些戲劇性的靈感是非常困難的，在他們的語言世界裡，複雜的數據與不斷疊代的事實是構築曆史的兩種材料，而不是會閃光的格言及文本。
與其他的明星互聯網企業家不同，偏居深圳的馬化騰絕少出現在媒體和公衆面前，而他的産品則滲透到億級用戶的日常生活之中。
領導形态上的沉靜與行業擴張上的兇猛，以非常
