第18章 失控：互聯網越來越像大自然
關燈
小
中
大
技術的力量正以指數級的速度迅速向外擴充。
人類正處于加速變化的浪尖上，這超過了我們曆史的任何時刻。
——庫茨維爾（美國未來學家），《奇點臨近》 我最終發現，想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。
——凱文·凱利（美國《連線》雜志創始主編），《失控》 “誰将會成為騰訊未來的敵人？” 從創業的第一年起，馬化騰就依照潮汕人的習俗，在春節後上班的第一天，站在公司——确切地說是在自己辦公室的門口給每個員工發紅包，一開始，紅包裡是10元錢，後來成了100元。
騰訊的員工數越來越多，上市前後的2004年為700人，在2007年突破3000人，2008年突破5000人，2011年年初過了萬人大關，之後的一年裡，又增加了8000人。
每到新年上班的第一天，深圳的騰訊總部必定排起非常壯觀的、蜿蜒的長隊，馬化騰仍堅持每人發一隻紅包，“小馬哥發紅包”宛如深圳一景。
會不會有那麼一天，馬化騰終于無法将紅包親手發給每一個騰訊員工？文化會不會遭遇管理半徑的挑戰？ 2012年4月24日，大白胡子的凱文·凱利背着雙肩包、拎着一架單反相機出現在北京騰訊會所。
他的妻子是台灣人，早年在亞洲遊曆10年。
近幾年，因《失控》一書的走紅，凱利成為中國各類互聯網論壇的常客，他被大家親切地稱為KK。
這位《連線》雜志前主編、喜歡大膽預言的學者對中國有着特别的青睐，“我非常喜歡中國，因為我堅信未來就在這兒，世界的未來就在中國”。
坐在大胡子KK的對面，42歲的馬化騰長相清秀，更像一位完成學業不久的青年人。
他們的讨論是從管理的失控切入的，“對于我們來說，内部管理問題是一個非常大的擔憂，比如員工人數增加非常快，去年（2011年）增加60%，現在突破兩萬人。
文化的稀釋，包括管理方面，都會産生很大的問題。
外界也有很多文章質疑騰訊有沒有失控”。
KK當然不是一個管理學家，不過，他所提出的理論卻好像能夠在思考模式上幫到一些忙。
在他看來，“失控”不是指混亂無序、低效率甚至自我毀滅的狀态，螞蟻群、蜜蜂群這樣由巨量個體構成的組織體，能夠呈現出高度的秩序和效率，不是因為蟻王、蜂王的控制，而是得自于一種自下而上的大規模協作，以及在協作中“湧現”的衆愚成智、大智若愚的“集群智能”。
KK在對話中提到了《道德經》中所說的“有為”與“無為”，他開玩笑地說：“也許你們中國老祖宗的智慧可以幫到所有的互聯網公司。
” 在馬化騰看來，比自己對公司的控制力的喪失更可怕的，是公司自我生長、自我創新能力的喪失。
用成熟的流程來管控公司，似乎避免了内部的沖突和紛争，但企業運行機制的官僚化日益明顯，産品、研發按部就班，員工與部門有可能隻對流程負責，而不對結果負責。
這樣的話，企業的創新能力必定下滑，自發的、原生态的創新能力将日漸萎縮。
對這樣的困惑，KK提到了以亞馬孫森林作為類比。
在他看來，一個真正具有創新性的公司，應該像一個巨大的森林，沒有人在植樹，沒有人在飼養動物，但林林總總的動植物在那裡旺盛生長和繁育，而這又是一個“失控”的過程。
KK引用了自己在書中提及的觀點：“沒有惡劣環境，生命就隻能自己把玩自己。
無論在自然界還是在人工仿真界，通過将生物投入惡劣而變化多端的環境都能産生更多的多樣性。
” 在對話的最後，馬化騰問KK：“在您看來，誰将會成為騰訊未來的敵人？” “哎，這是一個至少價值1億美元的問題。
”KK笑了起來，他的回答仍然是經典的“失控式”的，“在互聯網世界，即将消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中”。
灰度法則的七個維度 也許是受KK的啟發，在後來的一段時期，馬化騰一直在企業内部倡導生态型組織——有時候又稱為生物型組織的建設，宣揚用适者生存的進化論領導這家越來越龐大的巨型公司。
就在與KK對話後的3個月，馬化騰發表一份緻合作夥伴的信，系統地提出了“灰度法則的七個維度”。
在中國企業界，第一個提出“灰度”概念的是華為的任正非。
他在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是随時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。
合理地掌握合适的灰度，是使各種影響發展的要素。
”在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。
一個領導人重要的素質是方向、節奏。
他的水平就是合适的灰度。
堅定不移的正确方向來自灰度、妥協與寬容”。
馬化騰對任正非這位同城的前輩企業家一直非常敬重，對灰度這個概念很是認同，在緻合作夥伴的信中，他結合互聯網公司的特征，從7個角度予以了新的诠釋。
馬化騰不是一個很有語言天賦的人，與喬布斯、馬雲等人動辄警句疊出的風格不同，在他的演講和行文中甚少“哲理”，卻都是來自于一線實踐的“道理”。
需求度：用戶需求是産品核心，産品對需求的體現程度，就是企業被生态所需要的程度。
産品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的産品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。
好的産品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。
有時候開發者設計産品時總覺得越厲害越好，但好産品其實不需要所謂特别厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特别厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。
現在的互聯網産品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。
一定要一邊做自己産品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。
隻有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是産品在生态中存在和發展的根本。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把産品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。
在市場競争中，一個好的産品往往是從不完美開始的。
同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。
我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。
你的對手會很快醒過來，很快趕上來。
他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界随時有可能被他們突破。
我的建議就是“小步快跑，快速疊代”。
也許每一次産品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有産品的感覺了。
所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：做敏捷企業、快速疊代産品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
互聯網生态瞬息萬變。
通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。
管理者、産品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。
在維護根基、保持和增強核心競争力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生态型企業裡應該成為常态。
這方面不僅僅是通常所講的實
人類正處于加速變化的浪尖上，這超過了我們曆史的任何時刻。
——庫茨維爾（美國未來學家），《奇點臨近》 我最終發現，想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。
——凱文·凱利（美國《連線》雜志創始主編），《失控》 “誰将會成為騰訊未來的敵人？” 從創業的第一年起，馬化騰就依照潮汕人的習俗，在春節後上班的第一天，站在公司——确切地說是在自己辦公室的門口給每個員工發紅包，一開始，紅包裡是10元錢，後來成了100元。
騰訊的員工數越來越多，上市前後的2004年為700人，在2007年突破3000人，2008年突破5000人，2011年年初過了萬人大關，之後的一年裡，又增加了8000人。
每到新年上班的第一天，深圳的騰訊總部必定排起非常壯觀的、蜿蜒的長隊，馬化騰仍堅持每人發一隻紅包，“小馬哥發紅包”宛如深圳一景。
會不會有那麼一天，馬化騰終于無法将紅包親手發給每一個騰訊員工？文化會不會遭遇管理半徑的挑戰？ 2012年4月24日，大白胡子的凱文·凱利背着雙肩包、拎着一架單反相機出現在北京騰訊會所。
他的妻子是台灣人，早年在亞洲遊曆10年。
近幾年，因《失控》一書的走紅，凱利成為中國各類互聯網論壇的常客，他被大家親切地稱為KK。
這位《連線》雜志前主編、喜歡大膽預言的學者對中國有着特别的青睐，“我非常喜歡中國，因為我堅信未來就在這兒，世界的未來就在中國”。
坐在大胡子KK的對面，42歲的馬化騰長相清秀，更像一位完成學業不久的青年人。
他們的讨論是從管理的失控切入的，“對于我們來說，内部管理問題是一個非常大的擔憂，比如員工人數增加非常快，去年（2011年）增加60%，現在突破兩萬人。
文化的稀釋，包括管理方面，都會産生很大的問題。
外界也有很多文章質疑騰訊有沒有失控”。
KK當然不是一個管理學家，不過，他所提出的理論卻好像能夠在思考模式上幫到一些忙。
在他看來，“失控”不是指混亂無序、低效率甚至自我毀滅的狀态，螞蟻群、蜜蜂群這樣由巨量個體構成的組織體，能夠呈現出高度的秩序和效率，不是因為蟻王、蜂王的控制，而是得自于一種自下而上的大規模協作，以及在協作中“湧現”的衆愚成智、大智若愚的“集群智能”。
KK在對話中提到了《道德經》中所說的“有為”與“無為”，他開玩笑地說：“也許你們中國老祖宗的智慧可以幫到所有的互聯網公司。
” 在馬化騰看來，比自己對公司的控制力的喪失更可怕的，是公司自我生長、自我創新能力的喪失。
用成熟的流程來管控公司，似乎避免了内部的沖突和紛争，但企業運行機制的官僚化日益明顯，産品、研發按部就班，員工與部門有可能隻對流程負責，而不對結果負責。
這樣的話，企業的創新能力必定下滑，自發的、原生态的創新能力将日漸萎縮。
對這樣的困惑，KK提到了以亞馬孫森林作為類比。
在他看來，一個真正具有創新性的公司，應該像一個巨大的森林，沒有人在植樹，沒有人在飼養動物，但林林總總的動植物在那裡旺盛生長和繁育，而這又是一個“失控”的過程。
KK引用了自己在書中提及的觀點：“沒有惡劣環境，生命就隻能自己把玩自己。
無論在自然界還是在人工仿真界，通過将生物投入惡劣而變化多端的環境都能産生更多的多樣性。
” 在對話的最後，馬化騰問KK：“在您看來，誰将會成為騰訊未來的敵人？” “哎，這是一個至少價值1億美元的問題。
”KK笑了起來，他的回答仍然是經典的“失控式”的，“在互聯網世界，即将消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中”。
灰度法則的七個維度 也許是受KK的啟發，在後來的一段時期，馬化騰一直在企業内部倡導生态型組織——有時候又稱為生物型組織的建設，宣揚用适者生存的進化論領導這家越來越龐大的巨型公司。
就在與KK對話後的3個月，馬化騰發表一份緻合作夥伴的信，系統地提出了“灰度法則的七個維度”。
在中國企業界，第一個提出“灰度”概念的是華為的任正非。
他在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是随時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。
合理地掌握合适的灰度，是使各種影響發展的要素。
”在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。
一個領導人重要的素質是方向、節奏。
他的水平就是合适的灰度。
堅定不移的正确方向來自灰度、妥協與寬容”。
馬化騰對任正非這位同城的前輩企業家一直非常敬重，對灰度這個概念很是認同，在緻合作夥伴的信中，他結合互聯網公司的特征，從7個角度予以了新的诠釋。
馬化騰不是一個很有語言天賦的人，與喬布斯、馬雲等人動辄警句疊出的風格不同，在他的演講和行文中甚少“哲理”，卻都是來自于一線實踐的“道理”。
需求度：用戶需求是産品核心，産品對需求的體現程度，就是企業被生态所需要的程度。
産品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的産品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。
好的産品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。
有時候開發者設計産品時總覺得越厲害越好，但好産品其實不需要所謂特别厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特别厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。
現在的互聯網産品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。
一定要一邊做自己産品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。
隻有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是産品在生态中存在和發展的根本。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把産品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。
在市場競争中，一個好的産品往往是從不完美開始的。
同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。
我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。
你的對手會很快醒過來，很快趕上來。
他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界随時有可能被他們突破。
我的建議就是“小步快跑，快速疊代”。
也許每一次産品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有産品的感覺了。
所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：做敏捷企業、快速疊代産品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
互聯網生态瞬息萬變。
通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。
管理者、産品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。
在維護根基、保持和增強核心競争力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生态型企業裡應該成為常态。
這方面不僅僅是通常所講的實
