前言 誰能定格一座正在噴發的火山
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背專業化的傳統觀念——甚至與馬化騰早期的言論也不一緻。
在短短幾年裡，騰訊變成了一個越來越陌生的“大怪物”，它在多個領域同時崛起，無論在中國還是在美國，都找不到一個可以類比的案例。
在2004年上市之時，騰訊隻是一個成長很快，卻被邊緣化的即時通信服務商，可是在後來的幾年裡，騰訊如同一支不起眼的輕騎兵部隊，由偏僻的角落不動聲色地向中心戰區挺進，非常順滑地完成了從客戶端向網頁端的疆域拓展。
到2008年，騰訊擁有了4個億級入口——QQ、QQ空間、QQ遊戲和騰訊網（QQ.com），這在全球互聯網企業中絕無僅有。
精力充沛的馬化騰四處出擊，八面樹敵，在幾乎所有領域，無役不予，每戰必酣，終于赢下了一個“全民公敵”的綽号。
甚至連騰訊自身也不知道如何定義自己。
在相當長的時間裡，這家員工平均年齡隻有26歲的南方企業沒有為自己所取得的勝利做好準備。
馬化騰常年躲避與媒體溝通——在2010年之前，他從來沒有跟任何一家财經媒體的總編輯吃過一頓飯。
對于全中國的财經記者來說，最難采訪到的兩位企業家都在深圳，一位是華為的任正非，另一位便是馬化騰。
低調的姿态進一步加重了神秘性，他因此又被稱為“影子領袖”。
後來馬化騰承認，在某個事實層面上，其實是他“不知道如何對别人講述騰訊的故事”。
一個創造者對他創造的曆史非常陌生，這樣的情況并非第一次發生。
“成長總是脆弱的”，彼得·德魯克的告誡将很快應驗在騰訊的身上，它在2010年之後遭遇到空前的質疑和攻擊，而這一切似乎都是定義模糊的必然結果。
巨頭：2010—2016 中國互聯網發生過三次“圈地運動”。
第一次是在1999年前後，以新聞門戶為基本業态，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。
2007年之後，出現了以應用平台為基本業态的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的态勢，而百度、阿裡巴巴和騰訊則分别從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前後完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為BAT。
而從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，由此發生了第三次“圈地運動”。
騰訊是第二次“圈地運動”的最大獲益者。
在2010年的中報裡，騰訊的半年度利潤比百度、阿裡巴巴、新浪和搜狐4家的總和還要多，它也因此成為“全行業的敵人”。
對它的質疑和攻擊在此之前已不斷升級。
到2010年年底，所有的“憤怒”都在3Q大戰中總爆發，盡管處在事實層面的有利地位——後來的司法判決證明了這一點，但是騰訊在輿論浪潮中的狼狽有目共睹。
3Q大戰改變了騰訊的戰略，甚至部分地改變了馬化騰的性格，他宣布騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，承諾将加大開放的力度。
在後來的一段時間裡，騰訊連續進行了10場診斷會，舉辦了第一次開放者大會，相繼開放了QQ空間和QQ應用平台。
有趣的是，3Q大戰對中國互聯網産業并沒有帶來任何實質性的颠覆，相反，它預示着PC（PersonalComputer，個人計算機）時代的終結。
很快，所有競争者都轉入新的移動互聯網戰場。
一個新的時代拉開了帷幕。
在一開始，新浪微博一騎絕塵，貌似獲得了“改變一切”的反超式機遇，然而，因為張小龍團隊的意外出現，馬化騰非常幸運地實現了絕地逆轉。
從2011年1月到2014年1月的3年，對于中國互聯網的大戲台而言，是屬于微信的“獨舞者時代”：它從無到有，平地而起，以令人咋舌的狂飙姿态成為影響力最大的社交工具明星。
它不但構築起QQ之外的另一個平台級産品，替騰訊搶到了移動互聯網的第一張“站台票”，更讓騰訊真正融入了中國主流消費族群的生活與工作。
微信的公衆号屬于真正意義上的中國式創新，它以去平台化的方式，讓媒體人和商家獲得了在社交環境下的垂直深入。
近4年時間裡，開通的公衆号數量便累計超過2000萬，上百萬家企業開通了自己的訂閱号或服務号，幾乎所有的媒體都在公衆号平台上發布自己的内容，而更多的年輕創業者開始了陌生而新奇的自媒體試驗。
從此，每一個試圖在中國市場上獲得成功的人都不得不問自己一個問題：我與微信有什麼關系？ 而騰訊在資本市場上的戰略布局，應歸功于騰訊總裁、前高盛人劉熾平。
從2011年開始，騰訊一改之前的投資策略，開始用資本手段實現結盟式的開放。
微信的崛起讓劉熾平握到了與所有渴望流量的互聯網巨頭們談判的籌碼，騰訊相繼入股大衆點評、京東和58同城等公司，與咄咄逼人的阿裡巴巴進行了一場史上最大規模的并購競賽。
在雙寡頭式的戰備較量中，騰訊和阿裡巴巴築起高高的城牆，挖出寬寬的護城河，用馬化騰的話說，“以遏制或鉗制對手的過分逼近”。
盡管仍然不善交際和不願意在公共場合抛頭露面，但馬化騰也在悄悄地改變，在過去的幾年裡，他進行了多次演講，對中國互聯網的未來展開了富有遠見的觀點陳述，它們被稱為“馬八條”“馬七點”而流傳于輿論圈。
他所提出的“連接一切”似乎已成為一條公理，而“互聯網+”的提法被中央政府的年度工作報告采用。
馬化騰的七種武器 一位創始型企業家的性格和才能，将最終決定這家企業的所有個性。
就如同蘋果從來隻屬于喬布斯一樣，
在短短幾年裡，騰訊變成了一個越來越陌生的“大怪物”，它在多個領域同時崛起，無論在中國還是在美國，都找不到一個可以類比的案例。
在2004年上市之時，騰訊隻是一個成長很快，卻被邊緣化的即時通信服務商，可是在後來的幾年裡，騰訊如同一支不起眼的輕騎兵部隊，由偏僻的角落不動聲色地向中心戰區挺進，非常順滑地完成了從客戶端向網頁端的疆域拓展。
到2008年，騰訊擁有了4個億級入口——QQ、QQ空間、QQ遊戲和騰訊網（QQ.com），這在全球互聯網企業中絕無僅有。
精力充沛的馬化騰四處出擊，八面樹敵，在幾乎所有領域，無役不予，每戰必酣，終于赢下了一個“全民公敵”的綽号。
甚至連騰訊自身也不知道如何定義自己。
在相當長的時間裡，這家員工平均年齡隻有26歲的南方企業沒有為自己所取得的勝利做好準備。
馬化騰常年躲避與媒體溝通——在2010年之前，他從來沒有跟任何一家财經媒體的總編輯吃過一頓飯。
對于全中國的财經記者來說，最難采訪到的兩位企業家都在深圳，一位是華為的任正非，另一位便是馬化騰。
低調的姿态進一步加重了神秘性，他因此又被稱為“影子領袖”。
後來馬化騰承認，在某個事實層面上，其實是他“不知道如何對别人講述騰訊的故事”。
一個創造者對他創造的曆史非常陌生，這樣的情況并非第一次發生。
“成長總是脆弱的”，彼得·德魯克的告誡将很快應驗在騰訊的身上，它在2010年之後遭遇到空前的質疑和攻擊，而這一切似乎都是定義模糊的必然結果。
巨頭：2010—2016 中國互聯網發生過三次“圈地運動”。
第一次是在1999年前後，以新聞門戶為基本業态，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。
2007年之後，出現了以應用平台為基本業态的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的态勢，而百度、阿裡巴巴和騰訊則分别從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前後完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為BAT。
而從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，由此發生了第三次“圈地運動”。
騰訊是第二次“圈地運動”的最大獲益者。
在2010年的中報裡，騰訊的半年度利潤比百度、阿裡巴巴、新浪和搜狐4家的總和還要多，它也因此成為“全行業的敵人”。
對它的質疑和攻擊在此之前已不斷升級。
到2010年年底，所有的“憤怒”都在3Q大戰中總爆發，盡管處在事實層面的有利地位——後來的司法判決證明了這一點，但是騰訊在輿論浪潮中的狼狽有目共睹。
3Q大戰改變了騰訊的戰略，甚至部分地改變了馬化騰的性格，他宣布騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，承諾将加大開放的力度。
在後來的一段時間裡，騰訊連續進行了10場診斷會，舉辦了第一次開放者大會，相繼開放了QQ空間和QQ應用平台。
有趣的是，3Q大戰對中國互聯網産業并沒有帶來任何實質性的颠覆，相反，它預示着PC（PersonalComputer，個人計算機）時代的終結。
很快，所有競争者都轉入新的移動互聯網戰場。
一個新的時代拉開了帷幕。
在一開始，新浪微博一騎絕塵，貌似獲得了“改變一切”的反超式機遇，然而，因為張小龍團隊的意外出現，馬化騰非常幸運地實現了絕地逆轉。
從2011年1月到2014年1月的3年，對于中國互聯網的大戲台而言，是屬于微信的“獨舞者時代”：它從無到有，平地而起，以令人咋舌的狂飙姿态成為影響力最大的社交工具明星。
它不但構築起QQ之外的另一個平台級産品，替騰訊搶到了移動互聯網的第一張“站台票”，更讓騰訊真正融入了中國主流消費族群的生活與工作。
微信的公衆号屬于真正意義上的中國式創新，它以去平台化的方式，讓媒體人和商家獲得了在社交環境下的垂直深入。
近4年時間裡，開通的公衆号數量便累計超過2000萬，上百萬家企業開通了自己的訂閱号或服務号，幾乎所有的媒體都在公衆号平台上發布自己的内容，而更多的年輕創業者開始了陌生而新奇的自媒體試驗。
從此，每一個試圖在中國市場上獲得成功的人都不得不問自己一個問題：我與微信有什麼關系？ 而騰訊在資本市場上的戰略布局，應歸功于騰訊總裁、前高盛人劉熾平。
從2011年開始，騰訊一改之前的投資策略，開始用資本手段實現結盟式的開放。
微信的崛起讓劉熾平握到了與所有渴望流量的互聯網巨頭們談判的籌碼，騰訊相繼入股大衆點評、京東和58同城等公司，與咄咄逼人的阿裡巴巴進行了一場史上最大規模的并購競賽。
在雙寡頭式的戰備較量中，騰訊和阿裡巴巴築起高高的城牆，挖出寬寬的護城河，用馬化騰的話說，“以遏制或鉗制對手的過分逼近”。
盡管仍然不善交際和不願意在公共場合抛頭露面，但馬化騰也在悄悄地改變，在過去的幾年裡，他進行了多次演講，對中國互聯網的未來展開了富有遠見的觀點陳述，它們被稱為“馬八條”“馬七點”而流傳于輿論圈。
他所提出的“連接一切”似乎已成為一條公理，而“互聯網+”的提法被中央政府的年度工作報告采用。
馬化騰的七種武器 一位創始型企業家的性格和才能，将最終決定這家企業的所有個性。
就如同蘋果從來隻屬于喬布斯一樣，
