前言 誰能定格一座正在噴發的火山
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在本書的某些部分，你可以讀到我的猶豫和不解。
到創作的後期，我放棄了“宏大叙事”和“原理架構”，而隻把更多的精力專注于細節的挖掘和鋪陳。
前幾天，我的一位哲學教授朋友來杭州。
閑聊中，我談及了創作《騰訊傳》的困擾。
他引用俄羅斯思想家巴赫金的觀點寬慰我，這位以怪誕出名的解構主義大師說：“世上尚未發生過任何總結性的事情，也無人說過針對世界，或關于世界的最終總結。
這世界是開放自由的，所有一切仍有待于将來，而且永遠如此。
”[早在20世紀50年代，法國年鑒派曆史學家費爾南·布羅代爾就發現，世界隻是“部分有序”，或者說，它表現出一種比結構更加松散的形式，他稱之為“聚合體型态”（Aggregate）。
這一觀察到雅克·德裡達那裡，形成了解構主義流派，而這正是互聯網哲學的起點之一。
] 聽聞至此，我不禁會心一笑。
看來世界原本如此，互聯網如此，騰訊亦如此。
既然這樣，就允許我用自己的方式來慢慢地講述騰訊的故事吧，從一個少年在1986年的春夜看見了哈雷彗星開始。
創業：1998—2004 從上市的2004年起，騰訊按時對外發布财務季報、半年報以及年報，當我将這些文件一一細讀完畢之後，終于得出了一個不無沮喪的結論：你永遠無法從财務報表上讀懂一家互聯網公司。
創辦IBM的托馬斯·沃森講過一句脍炙人口的名言：“機器應該工作，人類應該思考。
”這應是工業文明時期最具超前性的思想，可是，在信息革命的時代，它還是落後了。
對于互聯網企業而言，機器與人類之間已經沒有了界線，你需要重新定義什麼是機器和資産，需要重新對技術投入及其産出周期進行規劃，甚至對于戰略的意義、對手的确定乃至會計法則等等一切，進行“價值重估”。
資本市場一直用非常冷淡的目光看待上市之後的騰訊。
從2004年上市到2007年前後，騰訊進入了一個長達3年之久的“戰略調整期”，這似乎不是一個戰略被确定下來的過程，而是戰略在不斷調整中逐漸呈現出來的過程。
在一開始，戰略調整的出發點是為了避免一場災難：當時騰訊接近七成的營業收入來自中國移動公司的“移動夢網”業務，而後者在騰訊上市的前一天發布了清理整頓的“通知”。
在此後的調整中，騰訊的種種冒險行為充滿了争議性和火藥味。
在遭遇冷落的2005年，馬化騰提出了“在線生活”的新戰略主張，同時在組織和人才結構上進行了重大的調整。
30多個混亂的部門被重新組合，從而清晰地呈現出5個業務模塊：無線增值業務、互聯網增值業務、互動娛樂業務、企業發展業務和網絡媒體業務。
劉熾平、熊明華等一批在跨國公司服務過的高級管理人員進入了決策層。
他們帶來了規範化的運營理念，重塑了騰訊早期充滿了草根創業氣息的人才結構，此舉在騰訊内部掀起了巨大的波瀾。
在即時通信的主戰場，騰訊并不積極主張“互聯互通”，而這被某些同行認為違背了“讓世界變平”的互聯網精神。
騰訊擊退了網易、新浪以及雅虎等門戶型公司對QQ的圍剿，特别是對微軟MSN一役，不但化解了MSN的強勢攻擊，甚至将MSN中國研發中心的三位核心幹部引入公司，展現出中國互聯網企業在本土市場上的作戰能力，這是一個标志性的事件。
騰訊在2005年推出的QQ空間，一開始被當作MySpace的中國版本，後來又被看成Facebook的追随者。
其實，QQ空間有着完全不同于上述兩者的運營和盈利模式。
它進一步放大了虛拟道具的吸金能力，并以包月模式創造性地激發出中國網民的消費熱情。
在後來的4年裡，QQ空間分階段實施了對51.com、人人網和開心網的“三大戰役”，從而在社交化的大浪潮中成為最大的赢家。
仍然是在2005年，騰訊決心成為網絡遊戲的第一霸主。
這在當時看來，是一個幾乎不可能完成的任務：北京聯衆在休閑棋牌門類占據了超過八成的市場份額；而在大型網遊領域，廣州網易的丁磊和上海盛大的陳天橋如兩個門神般把持着進入的大門，他們都曾因為網遊的成功而登頂過“中國首富”的寶座。
然而，騰訊僅僅用一年半時間就讓自己的棋牌遊戲玩家人數超過了聯衆。
而到2009年，騰訊的網遊收入超越盛大。
在微信崛起之前，網遊成為騰訊最大的“現金牛”，占到了全部收入的一半左右，騰訊因此“被成為”一家在線娛樂公司。
讓人驚奇的，還有騰訊在門戶上的成績。
面對傳統的三大新聞門戶——新浪、搜狐和網易，騰訊以迂回戰術悄悄超越。
劉勝義重新定義了網絡廣告的投放規則，并獲得了廣告主的認同，而QQ迷你首頁對流量的巨幅拉動更是讓所有對手無可奈何。
馬化騰還染指電子商務和搜索領域。
他先是推出了拍拍網和在線支付系統——财付通，繼而推出搜搜。
在這兩個戰場上，他遭遇了馬雲和李彥宏的強勁抵抗，這也為日後的“新三巨頭”格局埋下了伏筆。
在中國互聯網史上，2008年是一個标志性的年份。
在這一年，中國的互聯網人口第一次曆史性地超過了美國，而在社交網絡（SocialNetworkService，SNS）浪潮中，試圖以博客（Blog）模式完成轉型的三大新聞門戶無法找到可靠的盈利方式，QQ空間、百度空間、人人網以及51等公司則以新的SNS模式異軍突起，門戶時代宣告終結。
騰訊在這一時期的調整和出擊，帶有很大的冒險性，它似乎違
到創作的後期，我放棄了“宏大叙事”和“原理架構”，而隻把更多的精力專注于細節的挖掘和鋪陳。
前幾天，我的一位哲學教授朋友來杭州。
閑聊中，我談及了創作《騰訊傳》的困擾。
他引用俄羅斯思想家巴赫金的觀點寬慰我，這位以怪誕出名的解構主義大師說：“世上尚未發生過任何總結性的事情，也無人說過針對世界，或關于世界的最終總結。
這世界是開放自由的，所有一切仍有待于将來，而且永遠如此。
”[早在20世紀50年代，法國年鑒派曆史學家費爾南·布羅代爾就發現，世界隻是“部分有序”，或者說，它表現出一種比結構更加松散的形式，他稱之為“聚合體型态”（Aggregate）。
這一觀察到雅克·德裡達那裡，形成了解構主義流派，而這正是互聯網哲學的起點之一。
] 聽聞至此，我不禁會心一笑。
看來世界原本如此，互聯網如此，騰訊亦如此。
既然這樣，就允許我用自己的方式來慢慢地講述騰訊的故事吧，從一個少年在1986年的春夜看見了哈雷彗星開始。
創業：1998—2004 從上市的2004年起，騰訊按時對外發布财務季報、半年報以及年報，當我将這些文件一一細讀完畢之後，終于得出了一個不無沮喪的結論：你永遠無法從财務報表上讀懂一家互聯網公司。
創辦IBM的托馬斯·沃森講過一句脍炙人口的名言：“機器應該工作，人類應該思考。
”這應是工業文明時期最具超前性的思想，可是，在信息革命的時代，它還是落後了。
對于互聯網企業而言，機器與人類之間已經沒有了界線，你需要重新定義什麼是機器和資産，需要重新對技術投入及其産出周期進行規劃，甚至對于戰略的意義、對手的确定乃至會計法則等等一切，進行“價值重估”。
資本市場一直用非常冷淡的目光看待上市之後的騰訊。
從2004年上市到2007年前後，騰訊進入了一個長達3年之久的“戰略調整期”，這似乎不是一個戰略被确定下來的過程，而是戰略在不斷調整中逐漸呈現出來的過程。
在一開始，戰略調整的出發點是為了避免一場災難：當時騰訊接近七成的營業收入來自中國移動公司的“移動夢網”業務，而後者在騰訊上市的前一天發布了清理整頓的“通知”。
在此後的調整中，騰訊的種種冒險行為充滿了争議性和火藥味。
在遭遇冷落的2005年，馬化騰提出了“在線生活”的新戰略主張，同時在組織和人才結構上進行了重大的調整。
30多個混亂的部門被重新組合，從而清晰地呈現出5個業務模塊：無線增值業務、互聯網增值業務、互動娛樂業務、企業發展業務和網絡媒體業務。
劉熾平、熊明華等一批在跨國公司服務過的高級管理人員進入了決策層。
他們帶來了規範化的運營理念，重塑了騰訊早期充滿了草根創業氣息的人才結構，此舉在騰訊内部掀起了巨大的波瀾。
在即時通信的主戰場，騰訊并不積極主張“互聯互通”，而這被某些同行認為違背了“讓世界變平”的互聯網精神。
騰訊擊退了網易、新浪以及雅虎等門戶型公司對QQ的圍剿，特别是對微軟MSN一役，不但化解了MSN的強勢攻擊，甚至将MSN中國研發中心的三位核心幹部引入公司，展現出中國互聯網企業在本土市場上的作戰能力，這是一個标志性的事件。
騰訊在2005年推出的QQ空間，一開始被當作MySpace的中國版本，後來又被看成Facebook的追随者。
其實，QQ空間有着完全不同于上述兩者的運營和盈利模式。
它進一步放大了虛拟道具的吸金能力，并以包月模式創造性地激發出中國網民的消費熱情。
在後來的4年裡，QQ空間分階段實施了對51.com、人人網和開心網的“三大戰役”，從而在社交化的大浪潮中成為最大的赢家。
仍然是在2005年，騰訊決心成為網絡遊戲的第一霸主。
這在當時看來，是一個幾乎不可能完成的任務：北京聯衆在休閑棋牌門類占據了超過八成的市場份額；而在大型網遊領域，廣州網易的丁磊和上海盛大的陳天橋如兩個門神般把持着進入的大門，他們都曾因為網遊的成功而登頂過“中國首富”的寶座。
然而，騰訊僅僅用一年半時間就讓自己的棋牌遊戲玩家人數超過了聯衆。
而到2009年，騰訊的網遊收入超越盛大。
在微信崛起之前，網遊成為騰訊最大的“現金牛”，占到了全部收入的一半左右，騰訊因此“被成為”一家在線娛樂公司。
讓人驚奇的，還有騰訊在門戶上的成績。
面對傳統的三大新聞門戶——新浪、搜狐和網易，騰訊以迂回戰術悄悄超越。
劉勝義重新定義了網絡廣告的投放規則，并獲得了廣告主的認同，而QQ迷你首頁對流量的巨幅拉動更是讓所有對手無可奈何。
馬化騰還染指電子商務和搜索領域。
他先是推出了拍拍網和在線支付系統——财付通，繼而推出搜搜。
在這兩個戰場上，他遭遇了馬雲和李彥宏的強勁抵抗，這也為日後的“新三巨頭”格局埋下了伏筆。
在中國互聯網史上，2008年是一個标志性的年份。
在這一年，中國的互聯網人口第一次曆史性地超過了美國，而在社交網絡（SocialNetworkService，SNS）浪潮中，試圖以博客（Blog）模式完成轉型的三大新聞門戶無法找到可靠的盈利方式，QQ空間、百度空間、人人網以及51等公司則以新的SNS模式異軍突起，門戶時代宣告終結。
騰訊在這一時期的調整和出擊，帶有很大的冒險性，它似乎違
