第10章 企業的修煉
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，最近卻提出疑問。
他說，靠“利”作為主要驅動力的機制，最終隻能培養出最“重利”的接班人。
從長遠角度來看，這裡面有兩大問題：其一，要在“私”和“公”、“長”和“短”上，永遠把“利”擺平，基本上不可能；其二，就算真能設計出這種制度，也不過是驅使企業不斷追逐“最大利益”。
在未來的世界，這樣的企業未必能被人接受，也未必能長長久久。
這位朋友正值壯年，最近決心為理想二度創業，想要打造一項永遠不離“初衷”并且生生不息的事業。
他說，最重要的是讓有能力的人得到應有的回饋，但是主導事業方向的權力卻隻能“有德者居之”。
為此，他正實驗一種“雙軌”的遊戲規則，在執行層次上，用“共利”來統合公與私；在主導層次上，隻有“無私”者才能居其位。
在我看來，這位朋友的大願頗吻合中華文化的“道統”觀念。
孔子對子貢說“爾愛其羊，我愛其禮”（《論語·八佾篇》），孟子對梁惠王說“王何必曰利”（《孟子·梁惠王章句上》），都指出是“道”，而非“利”，才是傳承的重中之重。
中國的禅宗能開枝散葉，法脈綿延不絕，也是基于其傳承以“明心見性”為本，不強調聰慧有能。
禅宗對傳承最深刻的理解是，師父不把“接班人”留在身邊，鼓勵（甚至強迫）他們出去跑江湖，自立門戶，因為留在師父身邊的弟子不可能超越師父，不超越師父則無以傳承。
張忠謀在訪問中說，近三十年全球首席執行官的平均任期越來越短，從過去的十年降至如今的五年，這或許也說明了當今世界的企業越來越近于“利”，而遠于“道”。
因為企業隻逐利，壽命自然會越來越短，傳道才可以讓企業越來越長壽。
真正關心企業傳承的人，豈可僅重利而不重道？ 向禅宗五祖學“交班” 企業經營環境變化越大，越顯得人才重要，尤其是“不器”的人才，足以擔當在巨變環境中求發展重任的人才。
有關接班人，我認為最經典的案例，是禅宗五祖弘忍傳承衣缽給六祖慧能的故事。
這個故事雖流傳甚廣，但仍簡述于下。
慧能自幼家貧失學，以砍柴為生，偶然聽人誦經，“心即開悟”，打聽到經從五祖弘忍處來，立即抛開一切前去求法。
五祖一見慧能，即知其“根性大利”，留他在“糟場”幹粗活，告以“恐有惡人害汝，遂不與汝言”。
其後陰錯陽差，不識字的慧能竟然作出“何處惹塵埃”之名偈。
五祖認為事不宜遲，乃夜裡三更傳法并授以衣缽，親自送他渡江遠去，囑咐他隐于山林。
十五年後，慧能出山，由印宗法師為他剃度，反拜慧能為師。
自此禅宗在慧能手上開枝散葉、大放異彩，曆久不衰。
這樣的“交班”故事，是現代企業主能想象的嗎？它能帶來什麼啟發？ 首先，這個故事最美的部分，是五祖其實根本沒“教”六祖什麼，他所做的，隻是認出他、信任他、托付他、保護他，如此而已，即成就了世間最偉大的傳承。
在慧能見弘忍之時，弘忍門下弟子已有千餘人，其中不乏博學多識、德高望重的佛門之士（如大弟子神秀等）。
這些弟子皆經弘忍多年辛苦調教，但他知道其中無一能開悟而成大器者。
弘忍認為隻有“根性”才是傳承的要件，其餘如學問、才藝、名望皆無足輕重，“大利根者”一人可抵千軍萬馬。
弘忍這樣的見識，如今幾人能有？ 其次，弘忍如此選擇接班人，可謂大不利己身。
他不僅否定了自己多年教化的成果，也必然對原有體制造成了大沖擊。
慧能得衣缽遠去後，弘忍面對千餘名弟子，宣布“接班人”是位目不識丁的小子，而且已不知去向。
他無懼于自己經營一生的道場毀于一旦，也不顧自己餘生無人侍奉，這樣的“無我”胸懷，如今又有幾人能做到？ 還有，弘忍洞察世事，深知慧能留在原有體制中必遭傷害，難成大器，故而不傳他道場，不授他門人弟子，甚至不讓他打着門戶旗号，隻授予衣缽，然後叫他遠揚隐遁，還囑咐他“衣為争端，止汝勿傳”。
終弘忍一生，他未再見過這位嫡傳弟子，但慧能卻把禅宗發揚光大，也讓這位千古名師流傳青史。
這樣的膽識，如今何處得見？ 當然，這則禅宗傳承的故事，并非當今企業可以依樣畫葫蘆的樣本，但它值得深思之處甚多：選擇接班人的要義為何？企業最值得傳承的究竟是什麼？接班人培養的法則何在？交班人的胸懷與膽識從何而出？ 在這個故事裡，我所看到的是，傳承這件大事超越了一切規矩，不是可以用“腦”辦到的，必須用“心”才行，唯有用“心”，才能“以心傳心”。
值得一問的是，芸芸衆生，有幾人能“用心”勝于“用腦”？ 擺地攤，跑江湖 全世界的領導者都在提着燈籠找一流人才，所有的上班族也都希望自己能成為一流人才。
為什麼一流人才這麼稀有？有沒有辦法辨識或培養一流人才？ 第一個問題，我認為管理大師吉姆·柯林斯（JimCollins）在《從優秀到卓越》一書中說得最好，他所推崇的“第五級領導人”必須兼具“謙虛”和“意志力”兩種矛盾的特質，一定程度上說明了為什麼一流人才難尋。
至于什麼樣的經曆才能讓人謙虛與堅毅兼備，幾乎沒人能講清楚。
我有一位高人朋友最近一語點破：必須擺過地攤，并且跑過江湖。
我仔細琢磨，深感大有學問。
何謂擺地攤？就是專注做一件事，長期不懈地做，越做越好，做到别人都趕不上。
有這樣經曆的人，沒有意志力是不可能的。
中國古代師傅收徒弟，必然先讓他去做簡單、粗重、無聊、卑下之事，然後觀察他是否仍然甘之如饴，以定其“孺子可教否”，其理正在于此。
擺地攤必須長期專注，這就是“戒”，戒久了自然生“定”，把自我縮小放下，如此“慧”才能油然而生。
禅宗六祖見五祖，五祖叫他去搗米，搗了半年才去看他，六祖說：“弟子心中常生智慧。
”搗米搗出智慧，這就是地攤擺出了境界，孺子可教了。
何謂跑江湖？就是出門見百種人，要别人點頭認同，才能成事。
要人點的頭越難，得到認同的人越多，就表示江湖跑得越到位。
跑江湖的人看衆生相，要體察别人的需求，還要修忍辱的功夫，能不謙虛嗎？人一旦既見多識廣，又能彎下腰來，格局自然就出來了。
一個人若既擺過地攤，又跑過江湖，境界與格局兼備，自然又謙虛，又有意志力，便可成為柯林斯所稱的“第五級領導人”。
企業若要培養接班人，不妨先檢視哪些工作最像擺地攤，哪些工作最像跑江湖，然後叫地攤擺得最好的去跑江湖，叫江湖跑得最好的來擺地攤，再把兩者都做得最好的儲備為接班人。
這樣做，準沒錯。
年輕人在事業鍛煉上也可以此為準，勉強自己把擺地攤或跑江湖的事做到别人都趕不上的程度，然後換一種再試一次。
如果能在四十五歲以前把這兩件事都做到比别人強，肯定是萬裡挑一的“千裡馬”，不怕沒伯樂提着燈籠來找了。
其實不僅是事業，人生也一樣。
那些最終能無憾而得圓滿者，多半都是擺地攤和跑江湖的雙料狀元。
玩真的，一定成 如同政治難免“必要之惡”，許多人也認為企業為了追求成長、獲利，有許多“不得不”。
我聽過一則發人深省的故事，完全打破了衆人的疑惑。
一位經營連鎖服務業的朋友，多年前經曆了一場人生學習之旅後，看到自己雖然事業有成，也創造了數以千計的就業機會，但是員工并不快樂，自己和家人也不開心。
他決心暫停事業的擴張，把照顧員工視為第一優先任務。
做此決定後，他要求所有店長從今以後忘掉銷售工作，把員工照顧好，把顧客服務好，這是他們的唯一職責。
接下來，他大量撤銷公司内的防弊措施，要求主管以完全的信任帶領員工，要求員工以完全的信任對待顧客，一切損失由公司承擔。
這麼做了之後，公司當年沒開一家新店，但營業額卻增長了一倍，後來在員工的要求下，才再度開始擴張。
如今他的事業版圖已經擴大了許多倍，員工猶如一家人，顧客忠誠度大幅提升。
他自己每天開心地上班，還有大量空閑時間做自己喜歡的事。
回顧發生的一切，他說：不可思議！ 許多人一定也覺得不可思議。
因為大部分人多多少少都曾經試過，把一些立意良善的做法導入職場，結果卻不如預期。
經曆過挫折，最後下結論：人心不可恃，做事還是要“務實”，必要之惡不可免！ 我當然也見過不少失敗案例，而且失敗得很不服氣，因為他們不僅立意良善，而且做法嚴謹，無懈可擊。
那麼，到底是什麼因素導緻這些“好人好事”為德不卒？如果他們問我，我隻問他們一個問題：你到底是玩真的還是玩假的？ 既然失敗案例多于成功案例，當然是玩假的居多。
有些人得了利，開始要名，叫作“得了便宜還賣乖”。
頭腦作祟，開始使用些沽名釣譽的做法，虛晃一招，自是不值一提。
也有些人自以為是玩真的，但決心不夠，甚至産生副作用就開始打退堂鼓，最後不了了之，還會安慰自己：至少我試過了。
還有些人更特别，不但玩真的，并且有決心，結果還是不成。
這樣的案例最叫人沮喪，并且百思不得其解。
其實答案很簡單：這樣的狀況，多半是主事者迷信遊戲規則，迷信投入資源，迷信指揮系統……忘了要用心，要以身作則。
像我那位“不可思議”的朋友，他在推行新政前夕充滿了慚愧之心，含淚“痛改前非”，決心從自己做起，身、口、意一緻，根本沒想到結果
他說，靠“利”作為主要驅動力的機制，最終隻能培養出最“重利”的接班人。
從長遠角度來看，這裡面有兩大問題：其一，要在“私”和“公”、“長”和“短”上，永遠把“利”擺平，基本上不可能；其二，就算真能設計出這種制度，也不過是驅使企業不斷追逐“最大利益”。
在未來的世界，這樣的企業未必能被人接受，也未必能長長久久。
這位朋友正值壯年，最近決心為理想二度創業，想要打造一項永遠不離“初衷”并且生生不息的事業。
他說，最重要的是讓有能力的人得到應有的回饋，但是主導事業方向的權力卻隻能“有德者居之”。
為此，他正實驗一種“雙軌”的遊戲規則，在執行層次上，用“共利”來統合公與私；在主導層次上，隻有“無私”者才能居其位。
在我看來，這位朋友的大願頗吻合中華文化的“道統”觀念。
孔子對子貢說“爾愛其羊，我愛其禮”（《論語·八佾篇》），孟子對梁惠王說“王何必曰利”（《孟子·梁惠王章句上》），都指出是“道”，而非“利”，才是傳承的重中之重。
中國的禅宗能開枝散葉，法脈綿延不絕，也是基于其傳承以“明心見性”為本，不強調聰慧有能。
禅宗對傳承最深刻的理解是，師父不把“接班人”留在身邊，鼓勵（甚至強迫）他們出去跑江湖，自立門戶，因為留在師父身邊的弟子不可能超越師父，不超越師父則無以傳承。
張忠謀在訪問中說，近三十年全球首席執行官的平均任期越來越短，從過去的十年降至如今的五年，這或許也說明了當今世界的企業越來越近于“利”，而遠于“道”。
因為企業隻逐利，壽命自然會越來越短，傳道才可以讓企業越來越長壽。
真正關心企業傳承的人，豈可僅重利而不重道？ 向禅宗五祖學“交班” 企業經營環境變化越大，越顯得人才重要，尤其是“不器”的人才，足以擔當在巨變環境中求發展重任的人才。
有關接班人，我認為最經典的案例，是禅宗五祖弘忍傳承衣缽給六祖慧能的故事。
這個故事雖流傳甚廣，但仍簡述于下。
慧能自幼家貧失學，以砍柴為生，偶然聽人誦經，“心即開悟”，打聽到經從五祖弘忍處來，立即抛開一切前去求法。
五祖一見慧能，即知其“根性大利”，留他在“糟場”幹粗活，告以“恐有惡人害汝，遂不與汝言”。
其後陰錯陽差，不識字的慧能竟然作出“何處惹塵埃”之名偈。
五祖認為事不宜遲，乃夜裡三更傳法并授以衣缽，親自送他渡江遠去，囑咐他隐于山林。
十五年後，慧能出山，由印宗法師為他剃度，反拜慧能為師。
自此禅宗在慧能手上開枝散葉、大放異彩，曆久不衰。
這樣的“交班”故事，是現代企業主能想象的嗎？它能帶來什麼啟發？ 首先，這個故事最美的部分，是五祖其實根本沒“教”六祖什麼，他所做的，隻是認出他、信任他、托付他、保護他，如此而已，即成就了世間最偉大的傳承。
在慧能見弘忍之時，弘忍門下弟子已有千餘人，其中不乏博學多識、德高望重的佛門之士（如大弟子神秀等）。
這些弟子皆經弘忍多年辛苦調教，但他知道其中無一能開悟而成大器者。
弘忍認為隻有“根性”才是傳承的要件，其餘如學問、才藝、名望皆無足輕重，“大利根者”一人可抵千軍萬馬。
弘忍這樣的見識，如今幾人能有？ 其次，弘忍如此選擇接班人，可謂大不利己身。
他不僅否定了自己多年教化的成果，也必然對原有體制造成了大沖擊。
慧能得衣缽遠去後，弘忍面對千餘名弟子，宣布“接班人”是位目不識丁的小子，而且已不知去向。
他無懼于自己經營一生的道場毀于一旦，也不顧自己餘生無人侍奉，這樣的“無我”胸懷，如今又有幾人能做到？ 還有，弘忍洞察世事，深知慧能留在原有體制中必遭傷害，難成大器，故而不傳他道場，不授他門人弟子，甚至不讓他打着門戶旗号，隻授予衣缽，然後叫他遠揚隐遁，還囑咐他“衣為争端，止汝勿傳”。
終弘忍一生，他未再見過這位嫡傳弟子，但慧能卻把禅宗發揚光大，也讓這位千古名師流傳青史。
這樣的膽識，如今何處得見？ 當然，這則禅宗傳承的故事，并非當今企業可以依樣畫葫蘆的樣本，但它值得深思之處甚多：選擇接班人的要義為何？企業最值得傳承的究竟是什麼？接班人培養的法則何在？交班人的胸懷與膽識從何而出？ 在這個故事裡，我所看到的是，傳承這件大事超越了一切規矩，不是可以用“腦”辦到的，必須用“心”才行，唯有用“心”，才能“以心傳心”。
值得一問的是，芸芸衆生，有幾人能“用心”勝于“用腦”？ 擺地攤，跑江湖 全世界的領導者都在提着燈籠找一流人才，所有的上班族也都希望自己能成為一流人才。
為什麼一流人才這麼稀有？有沒有辦法辨識或培養一流人才？ 第一個問題，我認為管理大師吉姆·柯林斯（JimCollins）在《從優秀到卓越》一書中說得最好，他所推崇的“第五級領導人”必須兼具“謙虛”和“意志力”兩種矛盾的特質，一定程度上說明了為什麼一流人才難尋。
至于什麼樣的經曆才能讓人謙虛與堅毅兼備，幾乎沒人能講清楚。
我有一位高人朋友最近一語點破：必須擺過地攤，并且跑過江湖。
我仔細琢磨，深感大有學問。
何謂擺地攤？就是專注做一件事，長期不懈地做，越做越好，做到别人都趕不上。
有這樣經曆的人，沒有意志力是不可能的。
中國古代師傅收徒弟，必然先讓他去做簡單、粗重、無聊、卑下之事，然後觀察他是否仍然甘之如饴，以定其“孺子可教否”，其理正在于此。
擺地攤必須長期專注，這就是“戒”，戒久了自然生“定”，把自我縮小放下，如此“慧”才能油然而生。
禅宗六祖見五祖，五祖叫他去搗米，搗了半年才去看他，六祖說：“弟子心中常生智慧。
”搗米搗出智慧，這就是地攤擺出了境界，孺子可教了。
何謂跑江湖？就是出門見百種人，要别人點頭認同，才能成事。
要人點的頭越難，得到認同的人越多，就表示江湖跑得越到位。
跑江湖的人看衆生相，要體察别人的需求，還要修忍辱的功夫，能不謙虛嗎？人一旦既見多識廣，又能彎下腰來，格局自然就出來了。
一個人若既擺過地攤，又跑過江湖，境界與格局兼備，自然又謙虛，又有意志力，便可成為柯林斯所稱的“第五級領導人”。
企業若要培養接班人，不妨先檢視哪些工作最像擺地攤，哪些工作最像跑江湖，然後叫地攤擺得最好的去跑江湖，叫江湖跑得最好的來擺地攤，再把兩者都做得最好的儲備為接班人。
這樣做，準沒錯。
年輕人在事業鍛煉上也可以此為準，勉強自己把擺地攤或跑江湖的事做到别人都趕不上的程度，然後換一種再試一次。
如果能在四十五歲以前把這兩件事都做到比别人強，肯定是萬裡挑一的“千裡馬”，不怕沒伯樂提着燈籠來找了。
其實不僅是事業，人生也一樣。
那些最終能無憾而得圓滿者，多半都是擺地攤和跑江湖的雙料狀元。
玩真的，一定成 如同政治難免“必要之惡”，許多人也認為企業為了追求成長、獲利，有許多“不得不”。
我聽過一則發人深省的故事，完全打破了衆人的疑惑。
一位經營連鎖服務業的朋友，多年前經曆了一場人生學習之旅後，看到自己雖然事業有成，也創造了數以千計的就業機會，但是員工并不快樂，自己和家人也不開心。
他決心暫停事業的擴張，把照顧員工視為第一優先任務。
做此決定後，他要求所有店長從今以後忘掉銷售工作，把員工照顧好，把顧客服務好，這是他們的唯一職責。
接下來，他大量撤銷公司内的防弊措施，要求主管以完全的信任帶領員工，要求員工以完全的信任對待顧客，一切損失由公司承擔。
這麼做了之後，公司當年沒開一家新店，但營業額卻增長了一倍，後來在員工的要求下，才再度開始擴張。
如今他的事業版圖已經擴大了許多倍，員工猶如一家人，顧客忠誠度大幅提升。
他自己每天開心地上班，還有大量空閑時間做自己喜歡的事。
回顧發生的一切，他說：不可思議！ 許多人一定也覺得不可思議。
因為大部分人多多少少都曾經試過，把一些立意良善的做法導入職場，結果卻不如預期。
經曆過挫折，最後下結論：人心不可恃，做事還是要“務實”，必要之惡不可免！ 我當然也見過不少失敗案例，而且失敗得很不服氣，因為他們不僅立意良善，而且做法嚴謹，無懈可擊。
那麼，到底是什麼因素導緻這些“好人好事”為德不卒？如果他們問我，我隻問他們一個問題：你到底是玩真的還是玩假的？ 既然失敗案例多于成功案例，當然是玩假的居多。
有些人得了利，開始要名，叫作“得了便宜還賣乖”。
頭腦作祟，開始使用些沽名釣譽的做法，虛晃一招，自是不值一提。
也有些人自以為是玩真的，但決心不夠，甚至産生副作用就開始打退堂鼓，最後不了了之，還會安慰自己：至少我試過了。
還有些人更特别，不但玩真的，并且有決心，結果還是不成。
這樣的案例最叫人沮喪，并且百思不得其解。
其實答案很簡單：這樣的狀況，多半是主事者迷信遊戲規則，迷信投入資源，迷信指揮系統……忘了要用心，要以身作則。
像我那位“不可思議”的朋友，他在推行新政前夕充滿了慚愧之心，含淚“痛改前非”，決心從自己做起，身、口、意一緻，根本沒想到結果