第10章 企業的修煉
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一條，我雖然并不贊同，最後尊重多數決議，就采納了這個建議。
我的看法是，如果大家能把誠信、卓越和分享的精神做到極緻，創新是自然的結果，沒必要“為創新而創新”。
直到今日，我看到許多公司在創新這件事上絞盡腦汁，編足了預算，卻仍然苦無成果。
細問之下，果然發現這些公司的企業文化都在誠信、卓越和分享這些環節上沒做到位，可見企業在創新上的茫然是有原因的。
我當然并不反對創新，但我反對把創新當成企業或個人的核心價值，我認為那是舍本逐末。
為創新而創新，必然誠意不足、用心不深，創新的成果也必然有限，說不定還一面創新、一面造業呢。
我還是相信，對自己誠意十足，對别人用心至深，練功到位，創造力自然生生不息，這才是真創新。
賺到“做” 一群企業老闆的聚會中，問起近況如何，有人說：“沒在賺錢，隻賺到做。
”大家紛紛表示同感。
“賺到做”這句話，久違了。
以前常聽到，是因為老闆們低調，不敢吹噓生意好；現在重出江湖，卻十分寫實，還帶有一點醒悟的味道。
其實，這句話隐含着大智慧。
認真想想，人生空空地來，最後也一定空空地去。
人生來去之間到底有什麼？難道不是一個“做”字嗎？ 人生隻有“做”。
多做、少做；認真做、随便做，都是過一生。
但同樣是做，最後的結果卻差很遠。
有人做，是不得不，隻為了求生存；有人做，深度不足，隻換到生活的改善；但真正厲害的人，卻能通過做讓自己不斷提升，最後心滿意足，留下了好樣子，讓人懷念。
這才是真正的“賺到了”！ 一個人要如何“賺到做”？大家最熟悉的諺語“歡喜做，甘願受”，講的就是這件事。
總而言之，就是無論外在環境是順是逆，遇到的人是貴人還是“逆行菩薩”，都要打開覺知，帶着感受，反求諸己，全然投入地面對發生的每一件事、遇到的每一個人。
隻有這樣，才能讓每一個“做”穩賺不賠。
個人如此，企業又何嘗不然。
企業的本質，就是樹立一個共同的目标，大家一起做，如此而已。
企業的外在環境瞬息萬變，不能保證時時刻刻都賺錢，但大家一起“賺到做”，卻可以操之在己。
而且一個無論環境順逆都能“賺到做”的企業，才是真正強大的組織，必能長長久久。
因此，一個想要突破外在限制，真正操之在我的企業，應該把“賺到做”列為核心價值，設法發展出“賺到做”的KPI（關鍵績效指标），在每件事上，衡量每一個人是否賺到做。
這樣做好處多多，包括：第一，勝不驕，敗不餒，永遠士氣高昂；第二，人人都有機會變成英雄，發揮價值，不受職位、才能的限制；第三，通過每一件事讓員工不斷成長，厚積組織實力；第四，打造強大的企業文化價值，代代相傳。
個人的人生隻能“賺到做”，企業的價值是“大家一起賺到做”。
“賺到做”是個人和企業雙赢，是老闆和員工雙赢，其中沒有矛盾，不受限制，隻有“共好”。
世上哪有比“賺到做”更好的目标？哪有企業傻到不懂“賺到做”呢？ 用腦太多，用心太少 最近常出門走動，不小心就碰到不少“企業傷兵”，而且都是将軍級别的。
他們多半出身名校，遊走于知名大企業，屢受重用、破格提升，四十出頭即成企業中堅力量，然後人生出現重大轉折（以健康出狀況最普遍），選擇（或被迫）暫離職場。
有一回，和一位知名企業的“大将軍”吃飯後，朋友對我說：“好可惜剛才沒拍張照。
”我問：“為什麼？”他說：“可以拿回家給太太看，看她還要不要逼孩子讀書。
”不消說，這位“大将軍”堪稱青年楷模，出身名校，晉升世界頂級公司管理層，但他看起來卻極不快樂，一副“人在江湖，身不由己”的無奈擺在臉上。
“為什麼會這樣？”我和朋友繼續讨論，最後一緻的結論是：用腦太多，用心太少。
這樣的場景常讓我想起Visa卡的創始人迪伊·霍克的那句名言：“為什麼機器越來越像人，而人越來越像機器？”可能就是現代人用腦太多，用心太少造成的。
衆所周知，機器越來越聰明，聰明到在許多方面“電腦”不比人腦差，但沒有人會相信機器有“心”。
無怪乎，有腦無心的人就讓人覺得很像機器。
而由機器人領軍的企業，則很容易變成大怪獸，給人類文明帶來浩劫。
這正是迪伊所擔心因而振臂疾呼的事。
看到了這麼多“企業傷兵”，體會到“用腦”和“用心”是症結所在，我突然明白了迪伊所倡導的“混序”之道，解決的方法正在心腦之間：“序”即腦，“混”即心，“混序組織”就是有腦也有心的組織，乃能生生不息，綿延不絕。
談到這裡，不免想起禅宗一則最有名的公案：二祖慧可求道于達摩祖師，問：“何以安心？”達摩說：“心在哪裡？拿來我替你安。
”企業要用心，心在哪裡？企業由人組成，由“大将軍”領導，“大将軍”的心在哪裡？如果成為企業“大将軍”的前提就是必須“有腦無心”，企業怎麼會有心？沒有心，又何能安之？ 許多人在談“未來的企業”，其實企業的未來就在人心裡。
企業領導人首先該做的就是找到自己的“心”。
居上位者有心了，自然會影響所有人：大家都有心了，企業才會有心。
有心的企業，才能追求極緻的價值，而不僅是追求極緻的效率；才不會再制造“企業傷兵”，甚至帶來企業浩劫。
最後，不唱高調，來點現實的。
大家不是說“心想事成”嗎？這不是人人都想要的嗎？其實，企業經營的最高境界就是“心想事成”這四個字。
如果企業裡所有員工都“想”同一件“事”，那事能不成嗎？但是請注意，關鍵詞是“心”，可沒人說“腦想事成”。
若沒有“心”去想，哪有事可“成”？這麼說，大家該知道“心”對企業、對人生的重要性了吧。
把公司賣給巴菲特 美國《福布斯》雜志曾以“你不是沃倫·巴菲特”為題，專文剖析一般投資人對巴菲特投資策略的誤解，并認為大多數投資人的财力、投資操作和風險承受能力都遠遠比不上巴菲特，因此不能成為巴菲特第二。
此文的觀點深得我心。
我多年前首次讀到介紹巴菲特的書，就甚為折服，五體投地。
但經過一番自我評估後，也完全了解到，他所實踐的投資原則看似簡單，卻是十足的“知易行難”，想要效仿，這輩子是不可能了。
反倒是，身為企業經營者，用“把公司賣給巴菲特”的想法來思考，我覺得挺不錯。
自此之後，我常想象巴菲特坐在自己公司的董事會裡，對大小事指指點點。
遇到困惑難解之事，就想“巴菲特會怎麼做”，以這樣的态度來學巴菲特，獲益甚多。
衆所周知，巴菲特在考慮投資某家公司時，最重視經營團隊。
而他所強調的經營團隊的三大特質中，有一條是“經營團隊能力排衆議嗎”。
因為他的經驗告訴他，有一種“制度性強制”（institutionalimperative）的力量，時常會牽着經營者的鼻子走，讓他們變得愚蠢而不理性。
因此，如果一家公司的經營者不具備“力排衆議”的特質，這家公司前途堪憂，不值得投資。
所謂“制度性強制”，有時來自組織内部的慣性，有時來自同業間的“一窩蜂”，有時來自資本市場的誘惑，有時來自經營者自身的人性弱點……這些因素往往驅使着經營團隊，甯願跟着其他公司一起失敗，也不願獨立判斷調整公司方向，千山我獨行。
一言以蔽之，“人多不怕鬼”使然。
在某種意義上，2008年金融風暴及其背後早已發生的諸多弊端，豈不正是“制度性強制”作祟？“制度性強制”讓全球産業鍊裡的頂尖高手集體淪為烏合之衆，竟然無人真正做到“力排衆議”而扭轉乾坤。
連睿智如巴菲特者也“老船長翻船”，承認自己“做了不少蠢事”。
也就是說，“制度性強制”的力量已經大到讓巴菲特也違反了“巴菲特原則”。
無論如何，“巴菲特原則”還是千古不移。
即使要糾正巴菲特所做的蠢事，仍然要更加奉行“巴菲特原則”。
所以，不要再等待有人會告訴你市場環境何時将反轉，不要再管同業們正在幹什麼，不要相信有任何人會比你更了解自己的行業、自己的公司。
如果巴菲特坐在你公司的董事會裡，他一定會告訴你：“面對現實，把問題想清楚，然後力排衆議吧！”我相信，在全球經濟形勢如此混沌不明的此刻，他一定會這麼說。
如果你因此而做對了事，不和别人一起失敗，也許有一天巴菲特真的會投資你的公司。
傳承之道 《商業周刊》專訪過台積電董事長張忠謀和聯想集團創辦人柳傳志，談的都是“傳承”。
這兩位都是我佩服的創業家，都靠專業、領導和威望而非股權，開創了典範型的企業。
2012年，張忠謀任命了三位助手出任“共同首席運營官”；柳傳志則通過努力，安排第二代領導人擁有股權。
他們共同的期望是在人生最後的階段，能因“後繼有人”而心安。
柳傳志甚至為此創造了一個新名詞：沒有家族的家族企業，他希望通過股權的設計，讓接班人自然産生“主人心态”，能兼顧企業的長遠戰略發展。
對這兩位企業家前輩的良苦用心，我隻能佩服，不敢妄加議論。
事實上，現今長線投資最成功的巴菲特，因為深谙人性，所以一向重視企業制度的設計，必須讓貢獻最大的人得到最多的回報。
但我一位朋友，靠巴菲特心法而成功緻富
我的看法是，如果大家能把誠信、卓越和分享的精神做到極緻，創新是自然的結果，沒必要“為創新而創新”。
直到今日，我看到許多公司在創新這件事上絞盡腦汁，編足了預算，卻仍然苦無成果。
細問之下，果然發現這些公司的企業文化都在誠信、卓越和分享這些環節上沒做到位，可見企業在創新上的茫然是有原因的。
我當然并不反對創新，但我反對把創新當成企業或個人的核心價值，我認為那是舍本逐末。
為創新而創新，必然誠意不足、用心不深，創新的成果也必然有限，說不定還一面創新、一面造業呢。
我還是相信，對自己誠意十足，對别人用心至深，練功到位，創造力自然生生不息，這才是真創新。
賺到“做” 一群企業老闆的聚會中，問起近況如何，有人說：“沒在賺錢，隻賺到做。
”大家紛紛表示同感。
“賺到做”這句話，久違了。
以前常聽到，是因為老闆們低調，不敢吹噓生意好；現在重出江湖，卻十分寫實，還帶有一點醒悟的味道。
其實，這句話隐含着大智慧。
認真想想，人生空空地來，最後也一定空空地去。
人生來去之間到底有什麼？難道不是一個“做”字嗎？ 人生隻有“做”。
多做、少做；認真做、随便做，都是過一生。
但同樣是做，最後的結果卻差很遠。
有人做，是不得不，隻為了求生存；有人做，深度不足，隻換到生活的改善；但真正厲害的人，卻能通過做讓自己不斷提升，最後心滿意足，留下了好樣子，讓人懷念。
這才是真正的“賺到了”！ 一個人要如何“賺到做”？大家最熟悉的諺語“歡喜做，甘願受”，講的就是這件事。
總而言之，就是無論外在環境是順是逆，遇到的人是貴人還是“逆行菩薩”，都要打開覺知，帶着感受，反求諸己，全然投入地面對發生的每一件事、遇到的每一個人。
隻有這樣，才能讓每一個“做”穩賺不賠。
個人如此，企業又何嘗不然。
企業的本質，就是樹立一個共同的目标，大家一起做，如此而已。
企業的外在環境瞬息萬變，不能保證時時刻刻都賺錢，但大家一起“賺到做”，卻可以操之在己。
而且一個無論環境順逆都能“賺到做”的企業，才是真正強大的組織，必能長長久久。
因此，一個想要突破外在限制，真正操之在我的企業，應該把“賺到做”列為核心價值，設法發展出“賺到做”的KPI（關鍵績效指标），在每件事上，衡量每一個人是否賺到做。
這樣做好處多多，包括：第一，勝不驕，敗不餒，永遠士氣高昂；第二，人人都有機會變成英雄，發揮價值，不受職位、才能的限制；第三，通過每一件事讓員工不斷成長，厚積組織實力；第四，打造強大的企業文化價值，代代相傳。
個人的人生隻能“賺到做”，企業的價值是“大家一起賺到做”。
“賺到做”是個人和企業雙赢，是老闆和員工雙赢，其中沒有矛盾，不受限制，隻有“共好”。
世上哪有比“賺到做”更好的目标？哪有企業傻到不懂“賺到做”呢？ 用腦太多，用心太少 最近常出門走動，不小心就碰到不少“企業傷兵”，而且都是将軍級别的。
他們多半出身名校，遊走于知名大企業，屢受重用、破格提升，四十出頭即成企業中堅力量，然後人生出現重大轉折（以健康出狀況最普遍），選擇（或被迫）暫離職場。
有一回，和一位知名企業的“大将軍”吃飯後，朋友對我說：“好可惜剛才沒拍張照。
”我問：“為什麼？”他說：“可以拿回家給太太看，看她還要不要逼孩子讀書。
”不消說，這位“大将軍”堪稱青年楷模，出身名校，晉升世界頂級公司管理層，但他看起來卻極不快樂，一副“人在江湖，身不由己”的無奈擺在臉上。
“為什麼會這樣？”我和朋友繼續讨論，最後一緻的結論是：用腦太多，用心太少。
這樣的場景常讓我想起Visa卡的創始人迪伊·霍克的那句名言：“為什麼機器越來越像人，而人越來越像機器？”可能就是現代人用腦太多，用心太少造成的。
衆所周知，機器越來越聰明，聰明到在許多方面“電腦”不比人腦差，但沒有人會相信機器有“心”。
無怪乎，有腦無心的人就讓人覺得很像機器。
而由機器人領軍的企業，則很容易變成大怪獸，給人類文明帶來浩劫。
這正是迪伊所擔心因而振臂疾呼的事。
看到了這麼多“企業傷兵”，體會到“用腦”和“用心”是症結所在，我突然明白了迪伊所倡導的“混序”之道，解決的方法正在心腦之間：“序”即腦，“混”即心，“混序組織”就是有腦也有心的組織，乃能生生不息，綿延不絕。
談到這裡，不免想起禅宗一則最有名的公案：二祖慧可求道于達摩祖師，問：“何以安心？”達摩說：“心在哪裡？拿來我替你安。
”企業要用心，心在哪裡？企業由人組成，由“大将軍”領導，“大将軍”的心在哪裡？如果成為企業“大将軍”的前提就是必須“有腦無心”，企業怎麼會有心？沒有心，又何能安之？ 許多人在談“未來的企業”，其實企業的未來就在人心裡。
企業領導人首先該做的就是找到自己的“心”。
居上位者有心了，自然會影響所有人：大家都有心了，企業才會有心。
有心的企業，才能追求極緻的價值，而不僅是追求極緻的效率；才不會再制造“企業傷兵”，甚至帶來企業浩劫。
最後，不唱高調，來點現實的。
大家不是說“心想事成”嗎？這不是人人都想要的嗎？其實，企業經營的最高境界就是“心想事成”這四個字。
如果企業裡所有員工都“想”同一件“事”，那事能不成嗎？但是請注意，關鍵詞是“心”，可沒人說“腦想事成”。
若沒有“心”去想，哪有事可“成”？這麼說，大家該知道“心”對企業、對人生的重要性了吧。
把公司賣給巴菲特 美國《福布斯》雜志曾以“你不是沃倫·巴菲特”為題，專文剖析一般投資人對巴菲特投資策略的誤解，并認為大多數投資人的财力、投資操作和風險承受能力都遠遠比不上巴菲特，因此不能成為巴菲特第二。
此文的觀點深得我心。
我多年前首次讀到介紹巴菲特的書，就甚為折服，五體投地。
但經過一番自我評估後，也完全了解到，他所實踐的投資原則看似簡單，卻是十足的“知易行難”，想要效仿，這輩子是不可能了。
反倒是，身為企業經營者，用“把公司賣給巴菲特”的想法來思考，我覺得挺不錯。
自此之後，我常想象巴菲特坐在自己公司的董事會裡，對大小事指指點點。
遇到困惑難解之事，就想“巴菲特會怎麼做”，以這樣的态度來學巴菲特，獲益甚多。
衆所周知，巴菲特在考慮投資某家公司時，最重視經營團隊。
而他所強調的經營團隊的三大特質中，有一條是“經營團隊能力排衆議嗎”。
因為他的經驗告訴他，有一種“制度性強制”（institutionalimperative）的力量，時常會牽着經營者的鼻子走，讓他們變得愚蠢而不理性。
因此，如果一家公司的經營者不具備“力排衆議”的特質，這家公司前途堪憂，不值得投資。
所謂“制度性強制”，有時來自組織内部的慣性，有時來自同業間的“一窩蜂”，有時來自資本市場的誘惑，有時來自經營者自身的人性弱點……這些因素往往驅使着經營團隊，甯願跟着其他公司一起失敗，也不願獨立判斷調整公司方向，千山我獨行。
一言以蔽之，“人多不怕鬼”使然。
在某種意義上，2008年金融風暴及其背後早已發生的諸多弊端，豈不正是“制度性強制”作祟？“制度性強制”讓全球産業鍊裡的頂尖高手集體淪為烏合之衆，竟然無人真正做到“力排衆議”而扭轉乾坤。
連睿智如巴菲特者也“老船長翻船”，承認自己“做了不少蠢事”。
也就是說，“制度性強制”的力量已經大到讓巴菲特也違反了“巴菲特原則”。
無論如何，“巴菲特原則”還是千古不移。
即使要糾正巴菲特所做的蠢事，仍然要更加奉行“巴菲特原則”。
所以，不要再等待有人會告訴你市場環境何時将反轉，不要再管同業們正在幹什麼，不要相信有任何人會比你更了解自己的行業、自己的公司。
如果巴菲特坐在你公司的董事會裡，他一定會告訴你：“面對現實，把問題想清楚，然後力排衆議吧！”我相信，在全球經濟形勢如此混沌不明的此刻，他一定會這麼說。
如果你因此而做對了事，不和别人一起失敗，也許有一天巴菲特真的會投資你的公司。
傳承之道 《商業周刊》專訪過台積電董事長張忠謀和聯想集團創辦人柳傳志，談的都是“傳承”。
這兩位都是我佩服的創業家，都靠專業、領導和威望而非股權，開創了典範型的企業。
2012年，張忠謀任命了三位助手出任“共同首席運營官”；柳傳志則通過努力，安排第二代領導人擁有股權。
他們共同的期望是在人生最後的階段，能因“後繼有人”而心安。
柳傳志甚至為此創造了一個新名詞：沒有家族的家族企業，他希望通過股權的設計，讓接班人自然産生“主人心态”，能兼顧企業的長遠戰略發展。
對這兩位企業家前輩的良苦用心，我隻能佩服，不敢妄加議論。
事實上，現今長線投資最成功的巴菲特，因為深谙人性，所以一向重視企業制度的設計，必須讓貢獻最大的人得到最多的回報。
但我一位朋友，靠巴菲特心法而成功緻富