第八章 胡佛的陰影
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，每天都穿白襯衫。
這就形成了一種白襯衫文化。
我覺得，穿一件其他顔色的襯衫可能象征着我邁出了改變這種文化的第一步，盡管是很小的一步。
我并沒有提及我的藍襯衫，但大家其實都注意到了。
第一天上任，我給大家提了5點期望。
每個員工都聽到了，之後我也不止一次地提起過這5點。
·我希望，大家都能在工作中找到快樂。
我們鏟奸除惡、扶助弱小，我們營救人質、逮捕罪犯。
我們所做的是正義的事，這理應成為我們快樂的源泉。
·我希望，大家對每個人都能予以同樣的尊重，無論職位高低、身份貴賤。
·我希望，大家能有意識地保護聯邦調查局的“信用水池”，這是我們的工作取得成效的基礎。
·我希望，大家都能努力工作，因為這是我們對納稅人應盡的義務。
·我希望，大家能夠平衡工作與生活。
我特别強調了最後一點，因為我擔心聯邦調查局的這些員工因為工作太努力，使命感太強，身上背負太大的壓力。
在威斯康星州首府麥迪遜工作的那一年，我從理查德·凱茨身上學到了一個道理。
我希望聯邦調查局的員工一直保持生活的意趣，尋找工作之外的興趣、活動和朋友，因為對于我們這種手握權力的工作者來說，判斷力十分重要。
我們手裡都有權力，可以善用權力做好事，也可以濫用權力做壞事。
因此，我們需要強大的判斷力來全面看問題，從身邊不同人的角度看問題。
盡管我不知道這種判斷力究竟來自哪裡，但我确信，時不時抛開手頭工作，接觸一些新的東西，對增強自己的判斷力很有好處，也能促進工作中思維方式的轉變。
随後，我談到了家庭。
“我們生命中的‘愛人’是需要我們去愛的。
”我提醒大家，在工作中，我們總會說“回頭再說”。
說這句話的時候，我們可能會告訴自己：我正在保家衛國，回頭再陪伴我的另一半、孩子、父母、兄弟姐妹或朋友。
然而，世界上沒有“回頭”這種事。
我對大家說：“在我們的工作中，經常會有一些不好的事情發生。
如果你總是說‘回頭再說’，最後可能就永遠沒有‘再說’的機會了。
我命令大家一定要去愛人。
這才是正确的，是對你自己有好處的。
” 接下來，我又加了幾句從“星風”項目和虐囚案中學到的教訓。
當我們疲累的時候，判斷力就會下降，就很難跳出問題的既有框架進行思考。
對此，我的建議是：睡覺。
睡覺的時候，大腦實際上在修複我們的判斷力，将我們白天看到的情況和信息聯系起來，尋找其中的潛在含義。
勞累的時候人的判斷力就不敏銳了。
愛人和睡覺這兩件事并沒有想象的那麼難，我笑着說：“實際上，你可以一起做。
如果情況允許的話，跟你愛的人一起睡覺吧。
” 上任第一周，有一天中午我從辦公室裡走出來，穿過大會議室，走過鮑勃·米勒助理的辦公桌——她還會在這兒再工作幾個月。
米勒的助理已經在局裡工作了幾十年，這對我來講無比珍貴。
但她熟悉的，是另一種領導方式。
“您要去哪兒？”她問道。
“買個三明治。
”我回答道。
“為什麼要自己去買呢？” “因為我餓了啊，我要去餐廳一趟。
” “要是有人想跟您聊兩句怎麼辦？”她看起來有點困惑。
“我巴不得他們跟我聊天呢。
” 我在聯邦調查局任職的這三年八個月零五天裡，隻要有空，我就會穿過那條長長的走廊，上樓梯，到聯邦調查局總部的餐廳去。
我不穿西裝外套，讓我的安保衛隊離我遠遠的，這樣别人就會覺得我是自己一個人。
我不想讓聯邦調查局的員工覺得我需要防着他們。
無論我心情如何，我都會盡量保持輕快的步伐，身闆挺直，面帶笑容地與身邊的人打招呼。
我覺得，當聯邦調查局局長踏進餐廳的時候，幾百雙眼睛都會看着我，仿佛在問同一個問題：“我們出什麼事了嗎？”我必須用自己的表情和體态回答他們說：“我們沒出什麼事，一切順利。
” 我從來不插隊，即便有時候趕時間，我也從不插隊。
我站在隊伍裡，看着前面的人點他的帕尼尼（這個一般需要很長時間）。
讓别人認為我并不比他人優越，這一點很重要。
因此，我一直等着，輪到我時才點餐。
其實，排隊讓我能跟很多人交流。
我會轉向後面的人，問他們在什麼部門工作，問他們是否喜歡聯邦調查局的工作。
我從這些交流中學到了很多，其中之一就是，我并不像自己想的那麼重要。
上任将近一年的時候，有一天，我在餐廳裡問排在我後面的人在什麼部門工作。
他跟我講，他在計算機服務部工作，已經加入聯邦調查局三年了。
這份工作中，他最喜歡的就是可以學到比在私人公司更多的經驗，學會承擔更多的責任。
說完之後，我們沉默了一下，有點尴尬。
他可能覺得要禮貌一點兒，不能冷場，所以回問我：“你呢？你在哪個部門工作？” 我答道：“我是局長。
” 他一臉難以置信地追問：“呃，局長？” “是的，我就是聯邦調查局局長。
你就是在為我工作。
” 又冷場了。
最後，他說：“呃，你看起來和網上太不一樣了。
” 那天晚上，我回家後跟帕特裡斯說了這一幕。
她笑着說：“就應該每天都是這樣。
” 在我成為聯邦調查局局長之前，我在橋水聯合基金工作。
就是這段工作經曆讓我決定要建立一種透明誠實的工作文化。
在橋水聯合基金工作的經曆讓我發現，有時候我是個自私的領導，是個不稱職的領導。
我的自私和不稱職基本上都表現為，我不好意思告訴手下的員工，他們做得不對，他們的能力需要提升。
最出色的領導人都是心地善良且作風強硬，如果沒有這兩點，手下的員工就不會成長。
橋水聯合基金創始人瑞·達利歐（RayDalio）認為，反饋是沒有消極反饋和積極反饋的區别的，反饋隻有一種，那就是真實反饋。
如果不跟别人談那些難以啟齒的話題，不告訴下屬他們的缺點在哪兒，也不告訴他們怎樣才能提升，那就剝奪了他們成長的機會。
我這種欲言又止不僅反映了我的懦弱，更反映了我的自私。
如果我真的關心下屬，那我就應該保持誠實，哪怕這會讓我感到不舒服。
當然，我也要注意言辭，注意時間，注意場合，如果人家家裡剛辦完喪事，那肯定就不是個談話的好時候。
但是，我還是有責任、有義務找個機會進行這場談話的。
高效的領導者從不需要對下屬大吼大叫。
因為高效的領導者會創造這樣一種工作氛圍：如果員工讓自己的領導
這就形成了一種白襯衫文化。
我覺得，穿一件其他顔色的襯衫可能象征着我邁出了改變這種文化的第一步，盡管是很小的一步。
我并沒有提及我的藍襯衫，但大家其實都注意到了。
第一天上任，我給大家提了5點期望。
每個員工都聽到了，之後我也不止一次地提起過這5點。
·我希望，大家都能在工作中找到快樂。
我們鏟奸除惡、扶助弱小，我們營救人質、逮捕罪犯。
我們所做的是正義的事，這理應成為我們快樂的源泉。
·我希望，大家對每個人都能予以同樣的尊重，無論職位高低、身份貴賤。
·我希望，大家能有意識地保護聯邦調查局的“信用水池”，這是我們的工作取得成效的基礎。
·我希望，大家都能努力工作，因為這是我們對納稅人應盡的義務。
·我希望，大家能夠平衡工作與生活。
我特别強調了最後一點，因為我擔心聯邦調查局的這些員工因為工作太努力，使命感太強，身上背負太大的壓力。
在威斯康星州首府麥迪遜工作的那一年，我從理查德·凱茨身上學到了一個道理。
我希望聯邦調查局的員工一直保持生活的意趣，尋找工作之外的興趣、活動和朋友，因為對于我們這種手握權力的工作者來說，判斷力十分重要。
我們手裡都有權力，可以善用權力做好事，也可以濫用權力做壞事。
因此，我們需要強大的判斷力來全面看問題，從身邊不同人的角度看問題。
盡管我不知道這種判斷力究竟來自哪裡，但我确信，時不時抛開手頭工作，接觸一些新的東西，對增強自己的判斷力很有好處，也能促進工作中思維方式的轉變。
随後，我談到了家庭。
“我們生命中的‘愛人’是需要我們去愛的。
”我提醒大家，在工作中，我們總會說“回頭再說”。
說這句話的時候，我們可能會告訴自己：我正在保家衛國，回頭再陪伴我的另一半、孩子、父母、兄弟姐妹或朋友。
然而，世界上沒有“回頭”這種事。
我對大家說：“在我們的工作中，經常會有一些不好的事情發生。
如果你總是說‘回頭再說’，最後可能就永遠沒有‘再說’的機會了。
我命令大家一定要去愛人。
這才是正确的，是對你自己有好處的。
” 接下來，我又加了幾句從“星風”項目和虐囚案中學到的教訓。
當我們疲累的時候，判斷力就會下降，就很難跳出問題的既有框架進行思考。
對此，我的建議是：睡覺。
睡覺的時候，大腦實際上在修複我們的判斷力，将我們白天看到的情況和信息聯系起來，尋找其中的潛在含義。
勞累的時候人的判斷力就不敏銳了。
愛人和睡覺這兩件事并沒有想象的那麼難，我笑着說：“實際上，你可以一起做。
如果情況允許的話，跟你愛的人一起睡覺吧。
” 上任第一周，有一天中午我從辦公室裡走出來，穿過大會議室，走過鮑勃·米勒助理的辦公桌——她還會在這兒再工作幾個月。
米勒的助理已經在局裡工作了幾十年，這對我來講無比珍貴。
但她熟悉的，是另一種領導方式。
“您要去哪兒？”她問道。
“買個三明治。
”我回答道。
“為什麼要自己去買呢？” “因為我餓了啊，我要去餐廳一趟。
” “要是有人想跟您聊兩句怎麼辦？”她看起來有點困惑。
“我巴不得他們跟我聊天呢。
” 我在聯邦調查局任職的這三年八個月零五天裡，隻要有空，我就會穿過那條長長的走廊，上樓梯，到聯邦調查局總部的餐廳去。
我不穿西裝外套，讓我的安保衛隊離我遠遠的，這樣别人就會覺得我是自己一個人。
我不想讓聯邦調查局的員工覺得我需要防着他們。
無論我心情如何，我都會盡量保持輕快的步伐，身闆挺直，面帶笑容地與身邊的人打招呼。
我覺得，當聯邦調查局局長踏進餐廳的時候，幾百雙眼睛都會看着我，仿佛在問同一個問題：“我們出什麼事了嗎？”我必須用自己的表情和體态回答他們說：“我們沒出什麼事，一切順利。
” 我從來不插隊，即便有時候趕時間，我也從不插隊。
我站在隊伍裡，看着前面的人點他的帕尼尼（這個一般需要很長時間）。
讓别人認為我并不比他人優越，這一點很重要。
因此，我一直等着，輪到我時才點餐。
其實，排隊讓我能跟很多人交流。
我會轉向後面的人，問他們在什麼部門工作，問他們是否喜歡聯邦調查局的工作。
我從這些交流中學到了很多，其中之一就是，我并不像自己想的那麼重要。
上任将近一年的時候，有一天，我在餐廳裡問排在我後面的人在什麼部門工作。
他跟我講，他在計算機服務部工作，已經加入聯邦調查局三年了。
這份工作中，他最喜歡的就是可以學到比在私人公司更多的經驗，學會承擔更多的責任。
說完之後，我們沉默了一下，有點尴尬。
他可能覺得要禮貌一點兒，不能冷場，所以回問我：“你呢？你在哪個部門工作？” 我答道：“我是局長。
” 他一臉難以置信地追問：“呃，局長？” “是的，我就是聯邦調查局局長。
你就是在為我工作。
” 又冷場了。
最後，他說：“呃，你看起來和網上太不一樣了。
” 那天晚上，我回家後跟帕特裡斯說了這一幕。
她笑着說：“就應該每天都是這樣。
” 在我成為聯邦調查局局長之前，我在橋水聯合基金工作。
就是這段工作經曆讓我決定要建立一種透明誠實的工作文化。
在橋水聯合基金工作的經曆讓我發現，有時候我是個自私的領導，是個不稱職的領導。
我的自私和不稱職基本上都表現為，我不好意思告訴手下的員工，他們做得不對，他們的能力需要提升。
最出色的領導人都是心地善良且作風強硬，如果沒有這兩點，手下的員工就不會成長。
橋水聯合基金創始人瑞·達利歐（RayDalio）認為，反饋是沒有消極反饋和積極反饋的區别的，反饋隻有一種，那就是真實反饋。
如果不跟别人談那些難以啟齒的話題，不告訴下屬他們的缺點在哪兒，也不告訴他們怎樣才能提升，那就剝奪了他們成長的機會。
我這種欲言又止不僅反映了我的懦弱，更反映了我的自私。
如果我真的關心下屬，那我就應該保持誠實，哪怕這會讓我感到不舒服。
當然，我也要注意言辭，注意時間，注意場合，如果人家家裡剛辦完喪事，那肯定就不是個談話的好時候。
但是，我還是有責任、有義務找個機會進行這場談話的。
高效的領導者從不需要對下屬大吼大叫。
因為高效的領導者會創造這樣一種工作氛圍：如果員工讓自己的領導