1.知彼知己：保證勝利之法
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價廉的合成革湧進美國，成為熱門貨，對比之下，杜邦公司的透氣合成革的弱點也就顯示出來，一是穿者感到悶腳，二是價格貴，在當時80％的鞋市上，每雙鞋售價在11美元以下，而透氣合成革鞋的售價每雙15到20美元以上。
因此，透氣合成革的銷量日益下降，7年間，杜邦公司虧損多達8000萬美元到1億美元。
1971年4月14日，杜邦公司決定放棄透氣合成革，将它的技術和生産設備賣給波蘭的波利麥克斯——卡普公司。
其實，杜邦公司的調查研究及試銷活動，是不夠深入認真的，對市場上競争對手了解不夠，沒有及時在價格上與之競争，隻是竭力保持其高級制鞋材料的形象。
對國内外競争對手的優勢如此無動于衷，不能說是真正的知彼。
對透氣合成革的優缺點也是一知半解的，如試穿時有5％的人感到悶腳，且是穿的時間不久，卻沒有引起注意；更重要的是隻從一個角度來利用這種産品，而不知它還有更多更能獲利的用途，波蘭公司購買透氣合成革後，便用它來仿制鳄皮代用品，當時鳄皮制品很時髦，但鳄皮每尺賣價高達138美元，而用透氣合成革來仿制，能以假亂真，價格又便宜，因而成為特别暢銷的搶手貨。
波蘭公司還擴大于其它用途，如用于制造矽片。
杜邦公司自己制成“明星”産品卻不知其重要用途，這不能說是知己。
不知彼、不知己便是造成杜邦公司推銷透氣合成革失敗的主要原因。
而其不知彼、不知己，是由于調查研究不夠認真深入，導緻一知半解造成的。
怎樣才能做到”知彼知己”是一門很高深的學問，不是三言兩語所能說明的，但是要做到“知彼知已”必須具備一個重要條件，即必須具備廣博的知識和徹底的求知精神。
因為有廣博的知識而不是孤陋寡聞，才有可能根據搜集到的情報對對手進行全面的、準确的分析，抓住對方一切可以利用的弱點；有徹底的求知精神而不是不求甚解，才有可能做出與對于競争的正确的，并非似是而非的決策。
戰後美國沃德公司停滞不前和西爾斯公司大發展，便是這樣最好的正反說明。
沃德公司的主管人正是由于孤陋寡聞、不求甚解，輕率地采取緊縮政策，導緻該公司停滞不前。
第二次世界大戰後初期，美國憑其強大的政治、軍事、經濟力量，不僅向西歐輸出資本和傾銷商品，亞、非、拉不少國家的經濟也在它的控制之下，美國經濟在蓬勃發展，國内市場也旺盛，那時是美國黃金時代，正在走向它的巅峰。
可是，沃爾德公司董事長艾弗裡對這種大好形勢卻熟視無睹，既不對當時的市場進行調查研究，也不征求别人的意見，憑着個人的一點曆史知識和經驗，就輕率地采取緊縮政策。
他認為第一次世界大戰後出現了蕭條，這次戰後也有蕭條出現。
他主觀地預測：“戰後經濟狀況的惡化将會使我們對以前熟悉的一切感到陌生。
” 他據此得出的結論是：“我們必須謹慎從事，不能再擴大規模。
”因此，盡管沃德公司所擁有的資金儲備可以趕上當時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備，卻一間零售店也沒有增加。
但西爾斯公司卻與之相反，它深信戰後經濟能複興，用了3億美元擴大零售商店。
兩種決策，兩種結果：沃爾公司選擇緊縮政策，停滞不前；西爾斯公司采取大發展政策，僅在戰後頭兩年，其銷售額就從10億美元猛增到近20億美元，到1956年，過去銷售額遠不如沃德公司的西爾斯公司，其銷售額竟幾乎是沃德公司的兩倍。
要争取顧客，必先了解顧客 古代逐鹿中原的戰争，誰勝誰敗雖然決定于彼此謀略和力量如何，但歸根到底是決定于人心的向背，故曰：“得人心者得天下”。
商戰也同此理。
當今争奪市場的商戰，誰勝誰敗雖然決定于彼此産品和營銷如何，但歸根到底是決定于顧客的選擇，因此可以說：”得顧客者得市場”。
因為在商戰中，争取市場的雙方都是為了推銷商品，誰推銷的商品多，誰就占有更多的市場份額，以占有市場份額多少決定誰勝誰敗。
而雙方推銷商品的對象隻有一個，即顧客，所以占有市場份額的多少，顯然決定于顧客買的多少。
正因此，高明的經營者提出“顧客至上”，把顧客尊為“皇帝”，奉為“上帝”，一切迎合顧客的愛好和需要，以争取顧客的光顧。
但是，要争取顧客的光顧，首先必須充分了解顧客。
不了解顧客的需要和喜愛，就不可能争取顧客的光顧。
當今世界各國取得成功的企業，大都是由于了解顧客、滿足顧客之故。
過去不了解顧客因而不能滿足顧客緻遭冷落的公司，現在也認識到“顧客至上”的重要意義，都把“以顧客為中心” 的經營思想奉為圭臬。
美國市場曾長期為美國企業所壟斷，可是近二十多年來，外國質優價廉的産品不斷湧入美國，迫使美國企業退出了一個又一個市場。
而外國企業能取得如此勝利的奧秘之一是：了解美國顧客，投美國顧客所好，滿足美國顧客所需。
打入美國市場的日本人便是這樣做，因而在美國消費者中信譽日增，把美國企業的老顧客不斷争取過來。
如日本豐田汽車公司早在50年代就通過各種方法了解美國顧客對汽車的愛好。
做為其制
因此，透氣合成革的銷量日益下降，7年間，杜邦公司虧損多達8000萬美元到1億美元。
1971年4月14日，杜邦公司決定放棄透氣合成革，将它的技術和生産設備賣給波蘭的波利麥克斯——卡普公司。
其實，杜邦公司的調查研究及試銷活動，是不夠深入認真的，對市場上競争對手了解不夠，沒有及時在價格上與之競争，隻是竭力保持其高級制鞋材料的形象。
對國内外競争對手的優勢如此無動于衷，不能說是真正的知彼。
對透氣合成革的優缺點也是一知半解的，如試穿時有5％的人感到悶腳，且是穿的時間不久，卻沒有引起注意；更重要的是隻從一個角度來利用這種産品，而不知它還有更多更能獲利的用途，波蘭公司購買透氣合成革後，便用它來仿制鳄皮代用品，當時鳄皮制品很時髦，但鳄皮每尺賣價高達138美元，而用透氣合成革來仿制，能以假亂真，價格又便宜，因而成為特别暢銷的搶手貨。
波蘭公司還擴大于其它用途，如用于制造矽片。
杜邦公司自己制成“明星”産品卻不知其重要用途，這不能說是知己。
不知彼、不知己便是造成杜邦公司推銷透氣合成革失敗的主要原因。
而其不知彼、不知己，是由于調查研究不夠認真深入，導緻一知半解造成的。
怎樣才能做到”知彼知己”是一門很高深的學問，不是三言兩語所能說明的，但是要做到“知彼知已”必須具備一個重要條件，即必須具備廣博的知識和徹底的求知精神。
因為有廣博的知識而不是孤陋寡聞，才有可能根據搜集到的情報對對手進行全面的、準确的分析，抓住對方一切可以利用的弱點；有徹底的求知精神而不是不求甚解，才有可能做出與對于競争的正确的，并非似是而非的決策。
戰後美國沃德公司停滞不前和西爾斯公司大發展，便是這樣最好的正反說明。
沃德公司的主管人正是由于孤陋寡聞、不求甚解，輕率地采取緊縮政策，導緻該公司停滞不前。
第二次世界大戰後初期，美國憑其強大的政治、軍事、經濟力量，不僅向西歐輸出資本和傾銷商品，亞、非、拉不少國家的經濟也在它的控制之下，美國經濟在蓬勃發展，國内市場也旺盛，那時是美國黃金時代，正在走向它的巅峰。
可是，沃爾德公司董事長艾弗裡對這種大好形勢卻熟視無睹，既不對當時的市場進行調查研究，也不征求别人的意見，憑着個人的一點曆史知識和經驗，就輕率地采取緊縮政策。
他認為第一次世界大戰後出現了蕭條，這次戰後也有蕭條出現。
他主觀地預測：“戰後經濟狀況的惡化将會使我們對以前熟悉的一切感到陌生。
” 他據此得出的結論是：“我們必須謹慎從事，不能再擴大規模。
”因此，盡管沃德公司所擁有的資金儲備可以趕上當時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備，卻一間零售店也沒有增加。
但西爾斯公司卻與之相反，它深信戰後經濟能複興，用了3億美元擴大零售商店。
兩種決策，兩種結果：沃爾公司選擇緊縮政策，停滞不前；西爾斯公司采取大發展政策，僅在戰後頭兩年，其銷售額就從10億美元猛增到近20億美元，到1956年，過去銷售額遠不如沃德公司的西爾斯公司，其銷售額竟幾乎是沃德公司的兩倍。
要争取顧客，必先了解顧客 古代逐鹿中原的戰争，誰勝誰敗雖然決定于彼此謀略和力量如何，但歸根到底是決定于人心的向背，故曰：“得人心者得天下”。
商戰也同此理。
當今争奪市場的商戰，誰勝誰敗雖然決定于彼此産品和營銷如何，但歸根到底是決定于顧客的選擇，因此可以說：”得顧客者得市場”。
因為在商戰中，争取市場的雙方都是為了推銷商品，誰推銷的商品多，誰就占有更多的市場份額，以占有市場份額多少決定誰勝誰敗。
而雙方推銷商品的對象隻有一個，即顧客，所以占有市場份額的多少，顯然決定于顧客買的多少。
正因此，高明的經營者提出“顧客至上”，把顧客尊為“皇帝”，奉為“上帝”，一切迎合顧客的愛好和需要，以争取顧客的光顧。
但是，要争取顧客的光顧，首先必須充分了解顧客。
不了解顧客的需要和喜愛，就不可能争取顧客的光顧。
當今世界各國取得成功的企業，大都是由于了解顧客、滿足顧客之故。
過去不了解顧客因而不能滿足顧客緻遭冷落的公司，現在也認識到“顧客至上”的重要意義，都把“以顧客為中心” 的經營思想奉為圭臬。
美國市場曾長期為美國企業所壟斷，可是近二十多年來，外國質優價廉的産品不斷湧入美國，迫使美國企業退出了一個又一個市場。
而外國企業能取得如此勝利的奧秘之一是：了解美國顧客，投美國顧客所好，滿足美國顧客所需。
打入美國市場的日本人便是這樣做，因而在美國消費者中信譽日增，把美國企業的老顧客不斷争取過來。
如日本豐田汽車公司早在50年代就通過各種方法了解美國顧客對汽車的愛好。
做為其制