第三章 芒格主義：查理的即席談話
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（2001年至2006年在伯克希爾·哈撒韋公司和西科金融公司年會上的談話摘錄）
智者的聰慧和長者的經驗，也許能夠通過語錄得以保存。
——埃薩克·狄斯雷利 沃倫·巴菲特和查理·芒格毫無疑問是有史以來最偉大的投資二人組，所以如果有投資者不去盡可能多地了解這兩個人，盡可能多地學習他們如何取得成功，那麼這個投資者就是——用查理很喜愛的一個詞來說——“瘋子”。
但是向沃倫和查理學習的真正樂趣并不在于人們能夠了解大量關于如何在長時間内讓金錢以很高的複利增長的知識——盡管這當然是一種很不錯的額外收獲——而是在于通過聽取他們的教導，人們将能夠更加深刻地理解人類的本性、世界的現狀、如何理性思考，以及最重要的，如何更好地過上一種正直、幸福、善良的生活（提示：這三種要素是相輔相成的）。
向沃倫學習并不難——寫他的書有很多本；他經常發表演講，撰寫文章，出席公衆場合；幾十年來，他每年都會發表一篇很長的信件（你可以在伯克希爾·哈撒韋網站上免費閱讀最近的30封信，網址是www.berkshirehathaway.com；如果你還沒去看過，那你還在等什麼呢？！）但查理就神秘多了：關于他的書隻有兩本，和沃倫相比，他發表的演講和撰寫的文章要少得多。
由于這個原因，許多人并不知道查理本人是個天才，而且他對沃倫的投資哲學産生了深刻的影響，這一點沃倫是公開承認的。
他們之間的互動會讓觀者忍俊不禁。
在伯克希爾年會的主席台上，沃倫一般會率先回答提問，但然後往往會轉過身說：“查理，你說呢？”查理的典型反應是一動不動、面無表情地（人們很容易用一個假人來代替他，在大多數情況下保管沒有人會發現）說：“我沒有什麼要補充的。
”這九個字已經變成了查理的标志，通常讓沃倫和聽衆會心一笑。
（實際上，1998年9月，在為收購通用再保險公司而召開的特别大會上，沃倫真的用一個硬紙闆做成的查理人像和一段查理說“我沒有什麼要補充的”的錄音出現在主席台上。
我的一個朋友參加了該大會，據他說，“沃倫大概播了六次這段錄音，每次都會露出頑皮的神色。
”）這幾個字也反映了查理古怪的脾氣——至少他的公衆形象是這樣的——以及這兩個心靈相通的傑出生意人“合二為一”的關系。
但每當查理确實有話要補充，那麼他說的話往往很尖銳、很深刻，而且他也不會拐彎抹角。
用他自己的話來說，查理是一個“古怪的、老派的”人，而且從來不為政治正确而擔憂——他想到什麼就說什麼。
但每當查理确實有話要補充，那麼他說的話往往很尖銳、很深刻，而且他也不會拐彎抹角。
用他自己的話來說，查理是一個“古怪的、老派的”人，而且從來不為政治正确而擔憂——他想到什麼就說什麼。
因為在伯克希爾年會上，大多數講話都是由沃倫來發表，所以我總是喜歡參加幾天後在帕薩迪納舉行的西科年會，去領略查理深邃的思想（他是西科金融公司的主席，西科是一家結構和伯克希爾相同的控股公司，後者擁有西科80.1%的股份）。
人們不用是股東也可以參加；查理——就像他和沃倫在伯克希爾年會上那樣——歡迎所有來到格拉漢姆、多德、巴菲特和芒格教堂的朝聖者。
我從來不曾後悔從奧馬哈回來沒幾天就長途奔波，橫跨大半個美國去聽查理演講，因為他的思維依然處在巅峰狀态。
在2003年的會議上，查理作出一個又一個充滿睿見的點評，我有個朋友側過身來，低聲對我說：“真難相信他已經80歲了！”确實如此！ 作為導師和思想家，查理同沃倫旗鼓相當，我從他那裡學到了很多知識，所以當我聽到彼得·考夫曼正在編撰這本書時，我感到特别高興，馬上就同意為此盡綿薄之力！ 查理的正式文章和講稿遍布全書，本章的目的是對它們進行補充。
這部分内容是從過去五年我在伯克希爾和西科的年會上所作的記錄中抽取出來的，包括了查理在這些會議上說過的最有洞察力、最發人深思、最抒發胸臆、最好玩有趣的話。
由于他的大多數發言都是為了回應股東的提問，所以他廣泛地談論了伯克希爾·哈撒韋的情況，還有許多和商業、投資相關的話題。
為了讓查理的教誨更加容易被接受，我依照話題對它們進行了組織，也稍微做了些編輯工作，但目的是讓他親自說出他的話。
請盡情享受吧！ 我們成功的關鍵 1、如果烏龜能夠吸取它那些最棒前輩的已經被實踐所證明的洞見，有時候它也能跑赢那些追求獨創性的兔子或者跑赢甯願跻身那些忽略前人最優秀的工作的蠢貨之列的兔子。
烏龜若能找到某些特别有效的方法來應用前人最偉大的工作，或者隻要能避免犯下常見的錯誤，這種情況就會發生。
我們賺錢，靠的是記住淺顯的，而不是掌握深奧的。
我們從來不去試圖成為非常聰明的人，而是持續地試圖别變成蠢貨，久而久之，我們這種人便能獲得非常大的優勢。
2、我們并不自稱是道德高尚的人，但至少有很多即便合法的事情，也是我們不屑去做的。
我們不會去做那些事情。
目前美國有種文化認為，所有不會把你送進監獄的事情都是可以做的事情。
我們認為，在你應該做的事情和就算你做了也不會受到法律制裁的事情之間應該有一條巨大的鴻溝。
我想你應該遠離那條線。
我覺得我們不應該由此而得到太多的贊譽。
這樣做事的原則幫我們賺到更多的錢。
我相信就算這種經營方式沒有給我們賺這麼多錢，我們也不會做壞事。
但更多的時候，我們由于做正确的事情而賺到更多的錢。
記住路易斯·文森狄的規則：說真話，你将無須記住你的謊言。
就是這麼簡單的一個概念。
論伯克希爾·哈撒韋 伯克希爾是一家極好的企業 我們就像（伯林教授所講的）刺猬，隻知道一個大道理：如果你能夠用3%的利率吸取浮存金（指理賠之前伯克希爾能夠用于投資的現金保費收入），然後将其投資給某家能夠帶來13%的收益的企業，那麼這就是一樁很好的生意。
伯克希爾收購的企業能夠給我們帶來的稅前回報率是13%，也許還要更多一點。
由于資本成本利率隻有3%——這些資本金是别人的錢，以浮存金的形式得到的——這就是非常棒的生意。
所以伯克希爾的股東完全不必感到絕望。
就複合回報率而言，伯克希爾是沒以前那麼好，但它仍然是一家極好的企業。
我不喜歡當樂觀主義者，但過去幾年，我們确實為伯克希爾增加了好多很棒的企業。
伯克希爾以前的回報 伯克希爾以往的業績好到幾近荒謬。
如果伯克希爾願意舉債經營，比如說吧，就算負債率隻有魯珀特·默多克（新聞集團）的一半，它的規模也應該是現在的5倍。
伯克希爾的未來展望 一個人可以做的最聰明的事之一是調低投資預期，尤其是調低對伯克希爾的收益的預期。
那是成熟而負責任的表現。
我喜歡我們的模式，我們應該做得不錯。
伯克希爾的未來不容樂觀，原因有兩點： 1、我們的規模太大了。
這迫使我們隻能投資那些競争更為激烈的領域，一些非常聰明的人也在研究這些領域，比如說愛麗絲·施羅德（她是保險分析專家，曾先後供職于普惠和摩根士丹利，當時正坐在聽衆席上）。
2、從當前的大氣候來看，在未來15到20年裡，普通的股票市場不會像我們在過去15到20年中體驗到的那麼景氣。
請參看沃倫發表在《财富》雜志上的文章——我完全贊同那篇文章的觀點。
（“巴菲特先生論股票市場”，1999年11月22日） 在未來20年裡，伯克希爾·哈撒韋的市值将會增加，但可以肯定的是，每年的增長率将會比以前低得多。
但這并不是悲劇。
我們很滿意。
伯克希爾·哈撒韋和西科的現金每年都在增加，我們的結構使我們擁有很大的回旋餘地。
雖然我們規模太大，不可能去購買小公司的股票，但我們在收購整體出售給我們的公司時占有優勢。
我們總是能夠遇到很好的機會。
我不感到喪氣，但我認為你們放在這裡的錢，不會用于你們以前習慣看到的事情。
這個世界是有限的，競争非常激烈。
所有資金龐大的企業最終都會發現增長變得越來越難，從而将會發現回報率變得越來越低。
我個人認為伯克希爾将來會比現在大得多，強得多。
至于這支股票未來會不會是一個好的投資，那是另外一個問題。
我們總是能夠保證的事情是，未來将會比過去差很多。
在未來，伯克希爾和西科的收益将不會像過去那麼好。
（所有大型成功企業的情況都是這樣的。
）惟一的區别是我們會告訴你們。
伯克希爾·哈撒韋的文化 我們的文化是非常老派的，像本傑明·富蘭克林或安德魯·卡内基的文化。
你能想像卡内基聘請公司顧問嗎？！讓人吃驚的是，這種方法現在仍然非常有效。
我們收購的企業有許多都像我們這樣古怪而老派。
對于我們的許多股東而言，我們的股票是他們擁有的一切，我們非常清楚這一點。
我們的（保守主義）文化發揮的作用非常深遠。
這裡是個非常可靠的地方。
我們比絕大多數其他地方更能抵禦災難。
我們不會像别人那樣盲目擴張。
我很高興我有90%的淨資産是在伯克希爾的股票裡。
我們将會在避免不合理的風險和負債的前提下，努力使它保持合理的增長率。
如果我們做不到這一點，那就真的太糟糕了。
伯克希爾和西科的股票價格 我們希望伯克希爾和西科的股票價格和我們認為它們的固有價值相差不要太遠。
如果股價升得太高，我們就會呼籲它降下來。
并非所有的美國企業都這麼做，但這是我們的做事方式。
我可不想回到GO（起點）。
我是從GO走過來的。
我們的許多股東把大部分淨資産都投在伯克希爾了，他們也不希望回到GO。
現在很多人似乎認為企業CEO的責任就是讓股票價格上漲。
這種觀點導緻了各種各樣的愚蠢行為。
我們會實話實說，值多少就說多少。
伯克希爾股東 我們喜歡現在的股東，不想誘惑誰來成為我們的股東。
考慮到這個企業的複雜性，我認為就向股東披露他們需要的信息而言，我們的年報比我知道的任何一家公司都要好。
我們是憑着良心這麼做的。
伯克希爾的收購策略 三分之二的收購是失敗的。
而我們的收購很成功，那是因為我們從來不試圖為收購而收購——我們等着那些不用多想也知道會成功的機會。
收購競争 長久以來，許多私募股權投資公司一直與我們展開競争，但不管怎麼樣，我們還是設法收購了一些企業。
一般的假設是，最好是坐在辦公桌後面，然後人們會帶來一個又一個的好機會——這是早期風險投資者的态度，直到最近幾年才有所改變。
但我們從來不這麼做——我們到處尋找值得收購的公司。
20年來，我們每年購買的企業隻有一家或者兩家。
可以說，我們不停在找。
我們不跟上門推銷的人打交道。
如果你隻是坐着，等交易上門，那麼你坐的位子就會非常危險。
被兼并公司的管理人員 我們收購一家又一家的企業，是因為我們敬佩它們的創辦人和這些創辦人在生活中取得的成就。
在絕大多數情況下，他們會留下來，而且從來不曾讓我們失望。
激\_情和天分，哪個更重要呢？伯克希爾充滿了對他們自己的事業特别有激\_情的人。
我認為激\_情比頭腦的能力更加重要。
我認為我們的管理人員來參加這個會議（股東大會），并不是為了學習管理技巧——他們精通所有跟他們的企業相關的技巧——而是因為這是個有趣的地方，而且每年都變得更加有趣，他們願意成為它的一部分。
管理附屬企業 基本上，我們會選擇那些我們非常欽佩的人來管理我們的附屬公司。
一般來說，我們跟他們很容易相處，因為我們喜愛并敬佩他們。
他們的企業中應該有什麼樣的企業文化，都由他們自行決定，我們并不會幹預。
他們總是能夠積極進取，及時更正以往的錯誤。
如果讓伯克希爾管理的附屬公司的那些CEO來發言，可能對現在的股東會有幫助，但我們向他們承諾過，他們可以把100%的時間花在他們的企業上。
我們對他們管理他們的企業不設置任何障礙。
許多人對我說他們很高興，因為不用把25%的時間浪費在各種他們不喜歡的活動上。
有些美德是所有伯克希爾的附屬公司都有的。
我們并不創造這些美德——我們選擇那些已經擁有這些美德的公司。
我們隻是不把它搞壞。
我們把權力分散到幾乎全面退位的程度。
合力 我們不說“合力”這個詞，因為人們總是宣稱兼并之後會産生合力作用。
是的，合力确實存在，但有太多關于合力的不實承諾了。
伯克希爾充滿了合力——我們并不回避合力，隻是回避那些對合力的宣稱。
作出正确的人事決定 過去幾十年來，我們解雇職員的次數少得令人吃驚——遠遠少于其他企業。
這并不是因為我們太心軟或者太愚蠢，這是因為我們更加聰明和更加幸運。
很多人會回過頭來看，并說他們最大的錯誤是沒有及早地解聘某個人（我們從來不這麼說）。
我們的紀錄驚人的好。
我們是老派的企業。
例如，在收購CORT商業服務公司（西科收購的一家從事家具出租的企業）的時候，沃倫對我說：“你會喜歡保羅·阿諾德（CORT的CEO）的。
”他說得沒錯。
保羅自還在法學院念書的時候就管理這家企業了，并且熱愛它。
伯克希爾的保險業務 表面上看，再保險是一種過度競争的生意，但其實不是這樣的。
保險合同的簽署和賠付之間有很大的時間差，所以投保人必須評估保險公司未來的支付意願和支付能力。
在這方面，我們信譽良好，擁有一定的優勢，不過這種優勢本來應該更大的。
我認為我
——埃薩克·狄斯雷利 沃倫·巴菲特和查理·芒格毫無疑問是有史以來最偉大的投資二人組，所以如果有投資者不去盡可能多地了解這兩個人，盡可能多地學習他們如何取得成功，那麼這個投資者就是——用查理很喜愛的一個詞來說——“瘋子”。
但是向沃倫和查理學習的真正樂趣并不在于人們能夠了解大量關于如何在長時間内讓金錢以很高的複利增長的知識——盡管這當然是一種很不錯的額外收獲——而是在于通過聽取他們的教導，人們将能夠更加深刻地理解人類的本性、世界的現狀、如何理性思考，以及最重要的，如何更好地過上一種正直、幸福、善良的生活（提示：這三種要素是相輔相成的）。
向沃倫學習并不難——寫他的書有很多本；他經常發表演講，撰寫文章，出席公衆場合；幾十年來，他每年都會發表一篇很長的信件（你可以在伯克希爾·哈撒韋網站上免費閱讀最近的30封信，網址是
由于這個原因，許多人并不知道查理本人是個天才，而且他對沃倫的投資哲學産生了深刻的影響，這一點沃倫是公開承認的。
他們之間的互動會讓觀者忍俊不禁。
在伯克希爾年會的主席台上，沃倫一般會率先回答提問，但然後往往會轉過身說：“查理，你說呢？”查理的典型反應是一動不動、面無表情地（人們很容易用一個假人來代替他，在大多數情況下保管沒有人會發現）說：“我沒有什麼要補充的。
”這九個字已經變成了查理的标志，通常讓沃倫和聽衆會心一笑。
（實際上，1998年9月，在為收購通用再保險公司而召開的特别大會上，沃倫真的用一個硬紙闆做成的查理人像和一段查理說“我沒有什麼要補充的”的錄音出現在主席台上。
我的一個朋友參加了該大會，據他說，“沃倫大概播了六次這段錄音，每次都會露出頑皮的神色。
”）這幾個字也反映了查理古怪的脾氣——至少他的公衆形象是這樣的——以及這兩個心靈相通的傑出生意人“合二為一”的關系。
但每當查理确實有話要補充，那麼他說的話往往很尖銳、很深刻，而且他也不會拐彎抹角。
用他自己的話來說，查理是一個“古怪的、老派的”人，而且從來不為政治正确而擔憂——他想到什麼就說什麼。
但每當查理确實有話要補充，那麼他說的話往往很尖銳、很深刻，而且他也不會拐彎抹角。
用他自己的話來說，查理是一個“古怪的、老派的”人，而且從來不為政治正确而擔憂——他想到什麼就說什麼。
因為在伯克希爾年會上，大多數講話都是由沃倫來發表，所以我總是喜歡參加幾天後在帕薩迪納舉行的西科年會，去領略查理深邃的思想（他是西科金融公司的主席，西科是一家結構和伯克希爾相同的控股公司，後者擁有西科80.1%的股份）。
人們不用是股東也可以參加；查理——就像他和沃倫在伯克希爾年會上那樣——歡迎所有來到格拉漢姆、多德、巴菲特和芒格教堂的朝聖者。
我從來不曾後悔從奧馬哈回來沒幾天就長途奔波，橫跨大半個美國去聽查理演講，因為他的思維依然處在巅峰狀态。
在2003年的會議上，查理作出一個又一個充滿睿見的點評，我有個朋友側過身來，低聲對我說：“真難相信他已經80歲了！”确實如此！ 作為導師和思想家，查理同沃倫旗鼓相當，我從他那裡學到了很多知識，所以當我聽到彼得·考夫曼正在編撰這本書時，我感到特别高興，馬上就同意為此盡綿薄之力！ 查理的正式文章和講稿遍布全書，本章的目的是對它們進行補充。
這部分内容是從過去五年我在伯克希爾和西科的年會上所作的記錄中抽取出來的，包括了查理在這些會議上說過的最有洞察力、最發人深思、最抒發胸臆、最好玩有趣的話。
由于他的大多數發言都是為了回應股東的提問，所以他廣泛地談論了伯克希爾·哈撒韋的情況，還有許多和商業、投資相關的話題。
為了讓查理的教誨更加容易被接受，我依照話題對它們進行了組織，也稍微做了些編輯工作，但目的是讓他親自說出他的話。
請盡情享受吧！ 我們成功的關鍵 1、如果烏龜能夠吸取它那些最棒前輩的已經被實踐所證明的洞見，有時候它也能跑赢那些追求獨創性的兔子或者跑赢甯願跻身那些忽略前人最優秀的工作的蠢貨之列的兔子。
烏龜若能找到某些特别有效的方法來應用前人最偉大的工作，或者隻要能避免犯下常見的錯誤，這種情況就會發生。
我們賺錢，靠的是記住淺顯的，而不是掌握深奧的。
我們從來不去試圖成為非常聰明的人，而是持續地試圖别變成蠢貨，久而久之，我們這種人便能獲得非常大的優勢。
2、我們并不自稱是道德高尚的人，但至少有很多即便合法的事情，也是我們不屑去做的。
我們不會去做那些事情。
目前美國有種文化認為，所有不會把你送進監獄的事情都是可以做的事情。
我們認為，在你應該做的事情和就算你做了也不會受到法律制裁的事情之間應該有一條巨大的鴻溝。
我想你應該遠離那條線。
我覺得我們不應該由此而得到太多的贊譽。
這樣做事的原則幫我們賺到更多的錢。
我相信就算這種經營方式沒有給我們賺這麼多錢，我們也不會做壞事。
但更多的時候，我們由于做正确的事情而賺到更多的錢。
記住路易斯·文森狄的規則：說真話，你将無須記住你的謊言。
就是這麼簡單的一個概念。
論伯克希爾·哈撒韋 伯克希爾是一家極好的企業 我們就像（伯林教授所講的）刺猬，隻知道一個大道理：如果你能夠用3%的利率吸取浮存金（指理賠之前伯克希爾能夠用于投資的現金保費收入），然後将其投資給某家能夠帶來13%的收益的企業，那麼這就是一樁很好的生意。
伯克希爾收購的企業能夠給我們帶來的稅前回報率是13%，也許還要更多一點。
由于資本成本利率隻有3%——這些資本金是别人的錢，以浮存金的形式得到的——這就是非常棒的生意。
所以伯克希爾的股東完全不必感到絕望。
就複合回報率而言，伯克希爾是沒以前那麼好，但它仍然是一家極好的企業。
我不喜歡當樂觀主義者，但過去幾年，我們确實為伯克希爾增加了好多很棒的企業。
伯克希爾以前的回報 伯克希爾以往的業績好到幾近荒謬。
如果伯克希爾願意舉債經營，比如說吧，就算負債率隻有魯珀特·默多克（新聞集團）的一半，它的規模也應該是現在的5倍。
伯克希爾的未來展望 一個人可以做的最聰明的事之一是調低投資預期，尤其是調低對伯克希爾的收益的預期。
那是成熟而負責任的表現。
我喜歡我們的模式，我們應該做得不錯。
伯克希爾的未來不容樂觀，原因有兩點： 1、我們的規模太大了。
這迫使我們隻能投資那些競争更為激烈的領域，一些非常聰明的人也在研究這些領域，比如說愛麗絲·施羅德（她是保險分析專家，曾先後供職于普惠和摩根士丹利，當時正坐在聽衆席上）。
2、從當前的大氣候來看，在未來15到20年裡，普通的股票市場不會像我們在過去15到20年中體驗到的那麼景氣。
請參看沃倫發表在《财富》雜志上的文章——我完全贊同那篇文章的觀點。
（“巴菲特先生論股票市場”，1999年11月22日） 在未來20年裡，伯克希爾·哈撒韋的市值将會增加，但可以肯定的是，每年的增長率将會比以前低得多。
但這并不是悲劇。
我們很滿意。
伯克希爾·哈撒韋和西科的現金每年都在增加，我們的結構使我們擁有很大的回旋餘地。
雖然我們規模太大，不可能去購買小公司的股票，但我們在收購整體出售給我們的公司時占有優勢。
我們總是能夠遇到很好的機會。
我不感到喪氣，但我認為你們放在這裡的錢，不會用于你們以前習慣看到的事情。
這個世界是有限的，競争非常激烈。
所有資金龐大的企業最終都會發現增長變得越來越難，從而将會發現回報率變得越來越低。
我個人認為伯克希爾将來會比現在大得多，強得多。
至于這支股票未來會不會是一個好的投資，那是另外一個問題。
我們總是能夠保證的事情是，未來将會比過去差很多。
在未來，伯克希爾和西科的收益将不會像過去那麼好。
（所有大型成功企業的情況都是這樣的。
）惟一的區别是我們會告訴你們。
伯克希爾·哈撒韋的文化 我們的文化是非常老派的，像本傑明·富蘭克林或安德魯·卡内基的文化。
你能想像卡内基聘請公司顧問嗎？！讓人吃驚的是，這種方法現在仍然非常有效。
我們收購的企業有許多都像我們這樣古怪而老派。
對于我們的許多股東而言，我們的股票是他們擁有的一切，我們非常清楚這一點。
我們的（保守主義）文化發揮的作用非常深遠。
這裡是個非常可靠的地方。
我們比絕大多數其他地方更能抵禦災難。
我們不會像别人那樣盲目擴張。
我很高興我有90%的淨資産是在伯克希爾的股票裡。
我們将會在避免不合理的風險和負債的前提下，努力使它保持合理的增長率。
如果我們做不到這一點，那就真的太糟糕了。
伯克希爾和西科的股票價格 我們希望伯克希爾和西科的股票價格和我們認為它們的固有價值相差不要太遠。
如果股價升得太高，我們就會呼籲它降下來。
并非所有的美國企業都這麼做，但這是我們的做事方式。
我可不想回到GO（起點）。
我是從GO走過來的。
我們的許多股東把大部分淨資産都投在伯克希爾了，他們也不希望回到GO。
現在很多人似乎認為企業CEO的責任就是讓股票價格上漲。
這種觀點導緻了各種各樣的愚蠢行為。
我們會實話實說，值多少就說多少。
伯克希爾股東 我們喜歡現在的股東，不想誘惑誰來成為我們的股東。
考慮到這個企業的複雜性，我認為就向股東披露他們需要的信息而言，我們的年報比我知道的任何一家公司都要好。
我們是憑着良心這麼做的。
伯克希爾的收購策略 三分之二的收購是失敗的。
而我們的收購很成功，那是因為我們從來不試圖為收購而收購——我們等着那些不用多想也知道會成功的機會。
收購競争 長久以來，許多私募股權投資公司一直與我們展開競争，但不管怎麼樣，我們還是設法收購了一些企業。
一般的假設是，最好是坐在辦公桌後面，然後人們會帶來一個又一個的好機會——這是早期風險投資者的态度，直到最近幾年才有所改變。
但我們從來不這麼做——我們到處尋找值得收購的公司。
20年來，我們每年購買的企業隻有一家或者兩家。
可以說，我們不停在找。
我們不跟上門推銷的人打交道。
如果你隻是坐着，等交易上門，那麼你坐的位子就會非常危險。
被兼并公司的管理人員 我們收購一家又一家的企業，是因為我們敬佩它們的創辦人和這些創辦人在生活中取得的成就。
在絕大多數情況下，他們會留下來，而且從來不曾讓我們失望。
激\_情和天分，哪個更重要呢？伯克希爾充滿了對他們自己的事業特别有激\_情的人。
我認為激\_情比頭腦的能力更加重要。
我認為我們的管理人員來參加這個會議（股東大會），并不是為了學習管理技巧——他們精通所有跟他們的企業相關的技巧——而是因為這是個有趣的地方，而且每年都變得更加有趣，他們願意成為它的一部分。
管理附屬企業 基本上，我們會選擇那些我們非常欽佩的人來管理我們的附屬公司。
一般來說，我們跟他們很容易相處，因為我們喜愛并敬佩他們。
他們的企業中應該有什麼樣的企業文化，都由他們自行決定，我們并不會幹預。
他們總是能夠積極進取，及時更正以往的錯誤。
如果讓伯克希爾管理的附屬公司的那些CEO來發言，可能對現在的股東會有幫助，但我們向他們承諾過，他們可以把100%的時間花在他們的企業上。
我們對他們管理他們的企業不設置任何障礙。
許多人對我說他們很高興，因為不用把25%的時間浪費在各種他們不喜歡的活動上。
有些美德是所有伯克希爾的附屬公司都有的。
我們并不創造這些美德——我們選擇那些已經擁有這些美德的公司。
我們隻是不把它搞壞。
我們把權力分散到幾乎全面退位的程度。
合力 我們不說“合力”這個詞，因為人們總是宣稱兼并之後會産生合力作用。
是的，合力确實存在，但有太多關于合力的不實承諾了。
伯克希爾充滿了合力——我們并不回避合力，隻是回避那些對合力的宣稱。
作出正确的人事決定 過去幾十年來，我們解雇職員的次數少得令人吃驚——遠遠少于其他企業。
這并不是因為我們太心軟或者太愚蠢，這是因為我們更加聰明和更加幸運。
很多人會回過頭來看，并說他們最大的錯誤是沒有及早地解聘某個人（我們從來不這麼說）。
我們的紀錄驚人的好。
我們是老派的企業。
例如，在收購CORT商業服務公司（西科收購的一家從事家具出租的企業）的時候，沃倫對我說：“你會喜歡保羅·阿諾德（CORT的CEO）的。
”他說得沒錯。
保羅自還在法學院念書的時候就管理這家企業了，并且熱愛它。
伯克希爾的保險業務 表面上看，再保險是一種過度競争的生意，但其實不是這樣的。
保險合同的簽署和賠付之間有很大的時間差，所以投保人必須評估保險公司未來的支付意願和支付能力。
在這方面，我們信譽良好，擁有一定的優勢，不過這種優勢本來應該更大的。
我認為我
