第7章 調整：一站式在線生活
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子和苗圃産業之重嗎？
很顯然，這都是一些沒有标準答案的問題。
彼得·德魯克将企業管理視為“藝術”而非“科學”，其潛台詞便是對不确定性的警告與尊重。
在《企鵝帝國的半徑》中，吳伯凡從經營戰略、核心能力和管理能力三個方面對騰訊提出了疑問，他的結論是，“騰訊現在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵與它形影相随。
這個勁敵就是騰訊自己，如果它把握不好它的業務半徑和管理半徑的話”。
如果說吳伯凡是站在騰訊的立場上對其“全線開戰”的戰略提出了警示，那麼，另一位财經記者則從行業的角度給予了一個新的、更具聳動性的定義。
2006年6月，程苓峰在他供職的《中國企業家》雜志上把騰訊視為“全行業敵人”，他的文章标題是“‘全民公敵’馬化騰”，這期雜志很快在互聯網業界被廣為傳閱。
程苓峰是一位年輕的互聯網觀察者，他後來入職騰訊，擔任騰訊網科技頻道的主編，接着又離職成為一個獨立的自媒體人。
他在6月發表的這篇報道“定義”了騰訊日後的輿論形象。
程苓峰寫道：“在中國互聯網，有一個人跟陳天橋、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏5個人同時過招。
他長相斯文行止儒雅，卻被叫作‘全民公敵’，他掌管着中國市值最高的互聯網公司。
”程苓峰在文章的“導讀”部分就進行了這樣的描述，進而他一一列舉了騰訊所涉足的、幾乎無所不包的領域，感歎道：“其實中國互聯網橫跨多個業務線的企業不在少數，但幾乎沒有一家互聯網公司能在兩條以上的業務線中同時做到領先，除了騰訊。
”甚至如果把騰訊放置于全球互聯網的範圍内來觀察，它的野心也是令人吃驚的。
“互聯網‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN幹的所有業務，騰訊都幹了。
”報道稱。
在這篇報道中，程苓峰敏銳地窺視出了騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動态，以最快的方式複制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行後發超越。
他引述馬化騰的話說：“因為互聯網市場太新太快，往哪裡走都有很多可能。
如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，幾個月内都有很多新東西冒出來，憑什麼判斷哪個是熱點？有競争對手了，人就開始有了鬥志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人殺過來，應該怎麼辦？是硬頂，還是去别的地方迂回作戰？” 馬化騰後來将上述這段話概括為一個策略——“後發是最穩妥的方式”。
這種後發策略，勢必造成兩種情形的出現。
第一，騰訊會被認定為一個“模仿者”而非“創新者”。
程苓峰寫道：“馬化騰不以為然。
他說，我不盲目創新，微軟、谷歌做的都是别人做過的東西。
最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。
我不争第一，沒意義。
新産品一出來就要保證穩定，不能想怎麼改就怎麼改，要慎重。
” 第二，騰訊以天下為敵，同時，天下以騰訊為敵。
“無論馬化騰願不願意，幾乎所有互聯網公司都在立穩腳跟、完成原始用戶積累之後自動向騰訊宣戰。
IM對用戶有着郵箱、遊戲等其他任何服務都無法比拟的巨大黏性，誰不眼饞？” 這兩種情形在2006年初露端倪，不過日後的演進态勢比程文所描述的還要激烈很多倍。
程苓峰沒有來得及揭示的另外一個事實是，騰訊為了保持後發進攻的優勢，必然會在用戶資源的壟斷上不遺餘力。
“模仿而不創新”“以天下為敵”和“拒絕開放”便成為騰訊的“三宗罪”。
曾李青的離開 任何一家企業在其成長曆程中，都會出現若幹個“關鍵時刻”。
它們出乎之前的規劃，然而又是主動确定的結果，它們被呈現出來的時候往往是陌生的和不可靠的，因而充滿了戲劇性。
在這一“時刻”的選擇，展現了企業家的個人魅力及特質，并決定了這家企業在未來一段時期的命運走向。
在我看來，在這部騰訊史上，第一個“騰訊時刻”是1999年2月10日，OICQ的發布标志着企業找到了專注的方向，在厮殺激烈的互聯網世界裡覓到了一寸生存之地。
第二個“騰訊時刻”應該是2005年8月，“在線生活”戰略的提出意味着騰訊向全能性、生态型企業的重大轉型，它日後的所有成就及争議均奠定于此。
如果說，在第一個“騰訊時刻”中，馬化騰展現了專業和敏銳的一面，那麼，在第二個“騰訊時刻”則展現了他的大膽與謀略。
在每一個“關鍵時刻”，企業組織内部的業務模塊将發生權重變化，組織失衡和權力調整便必然随之出現。
2005年秋季之後，随着新的公司戰略的制定和第二次組織架構的調整，一場人事上的地震不可避免地發生了。
2006年2月，騰訊發布公告，任命劉熾平接替馬化騰擔任公司總裁，馬化騰仍保留董事會主席兼首席執行官職務。
劉熾平的工作分工為日常管理和運營。
這一任命出乎很多觀察者的意外，這意味着之前長期負責市場和銷售事務的曾李青被邊緣化。
到2006年的11月，曾李青向董事會提出退休，騰訊在2007年的6月對外宣布聘任他為終身顧問。
在離開之前，曾李青請廣東的一位知名畫家畫了一幅《五馬圖》送給他的夥伴們。
五匹神态各異的駿馬，絕塵于天地之間，寓意騰訊的五位創始人。
馬化騰将它挂在飛亞達大廈的三樓會議室裡，騰訊内部很少有人知道它的來曆。
在過去的8個年頭裡，曾李青與馬化騰、張志東一起構成騰訊的“鐵三角”。
他們個性迥異，特長鮮明，馬化騰擅長産品，張志東擅長技術，曾李青擅長市場，而這三者幾乎是一家創業企業必須擁有的核心能力。
而陳一丹總掌公司後方，許晨晔則穩定門戶網站，在中國的其他互聯網企業中，如此互補的創業組合幾乎沒有出現過。
盡管是電信專業的出身背景，不過曾李青在行事風格上，卻更接近于傳統的制造業或服務業人士，在與外界接觸時，相比文靜腼腆的馬化騰，他更像是一個“做決定的人”。
早年追随他開拓Q币業務的丁珂記得第一次見到曾李青時的景象：從大樓的另一頭，一個碩大的身軀搖搖晃晃地逛了過來，他嗓門很大，套着一件西裝，打着領帶，可是下面卻穿着一條齊膝藍色短褲。
在工程師文化濃烈的互聯網公司，風格粗犷的曾李青是一個另類。
曾李青一手打造了騰訊的市場和營銷體系，其角色很像列甯時期的紅軍創建人托洛茨基，他所領導的無線增值業務團隊一度貢獻了超過六成的收入。
當他離開的時候，騰訊與電信運營商的關系正降到冰點，無線增值業務收入在總收入中的比例已下滑到1/4。
很顯然，處在轉型時期的馬化騰更需要一位懂得戰略、資本運營以及有國際化視野的助手。
曾李青在騰訊的最後一項工作，是推薦了網域公司。
網域的創始人張岩是他的大學同學：“他在大學時候就知道玩，沒想到還玩出了名堂來。
有一次我去湖南的網吧做調研，發現很多人在玩網域《華夏》，回來後就建議公司把它買下來。
”騰訊以2990萬元收購深圳網域19.9%的股權，将《華夏》改造成《QQ華夏》，這一團隊後來又開發出《英雄島》等網遊産品。
到2010年，騰訊收購網域的全部股份。
離職後的曾李青在休息半年後複出，創辦德迅投資，其英文名為Decent，留有很明顯的Tencent痕迹。
據說凡是從騰訊出來的人創辦新公司，曾李青都願意聽一下他們的計劃，有機會就投資一點。
2013年5月，他在位于深圳CBD區的卓越中心德迅投資的辦公室接待我，談及馬化騰時仍習慣用“大老闆”來稱呼，在我們交談的身後書架上，站着一隻碩大的布絨QQ企鵝。
彼得·德魯克将企業管理視為“藝術”而非“科學”，其潛台詞便是對不确定性的警告與尊重。
在《企鵝帝國的半徑》中，吳伯凡從經營戰略、核心能力和管理能力三個方面對騰訊提出了疑問，他的結論是，“騰訊現在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵與它形影相随。
這個勁敵就是騰訊自己，如果它把握不好它的業務半徑和管理半徑的話”。
如果說吳伯凡是站在騰訊的立場上對其“全線開戰”的戰略提出了警示，那麼，另一位财經記者則從行業的角度給予了一個新的、更具聳動性的定義。
2006年6月，程苓峰在他供職的《中國企業家》雜志上把騰訊視為“全行業敵人”，他的文章标題是“‘全民公敵’馬化騰”，這期雜志很快在互聯網業界被廣為傳閱。
程苓峰是一位年輕的互聯網觀察者，他後來入職騰訊，擔任騰訊網科技頻道的主編，接着又離職成為一個獨立的自媒體人。
他在6月發表的這篇報道“定義”了騰訊日後的輿論形象。
程苓峰寫道：“在中國互聯網，有一個人跟陳天橋、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏5個人同時過招。
他長相斯文行止儒雅，卻被叫作‘全民公敵’，他掌管着中國市值最高的互聯網公司。
”程苓峰在文章的“導讀”部分就進行了這樣的描述，進而他一一列舉了騰訊所涉足的、幾乎無所不包的領域，感歎道：“其實中國互聯網橫跨多個業務線的企業不在少數，但幾乎沒有一家互聯網公司能在兩條以上的業務線中同時做到領先，除了騰訊。
”甚至如果把騰訊放置于全球互聯網的範圍内來觀察，它的野心也是令人吃驚的。
“互聯網‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN幹的所有業務，騰訊都幹了。
”報道稱。
在這篇報道中，程苓峰敏銳地窺視出了騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動态，以最快的方式複制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行後發超越。
他引述馬化騰的話說：“因為互聯網市場太新太快，往哪裡走都有很多可能。
如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，幾個月内都有很多新東西冒出來，憑什麼判斷哪個是熱點？有競争對手了，人就開始有了鬥志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人殺過來，應該怎麼辦？是硬頂，還是去别的地方迂回作戰？” 馬化騰後來将上述這段話概括為一個策略——“後發是最穩妥的方式”。
這種後發策略，勢必造成兩種情形的出現。
第一，騰訊會被認定為一個“模仿者”而非“創新者”。
程苓峰寫道：“馬化騰不以為然。
他說，我不盲目創新，微軟、谷歌做的都是别人做過的東西。
最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。
我不争第一，沒意義。
新産品一出來就要保證穩定，不能想怎麼改就怎麼改，要慎重。
” 第二，騰訊以天下為敵，同時，天下以騰訊為敵。
“無論馬化騰願不願意，幾乎所有互聯網公司都在立穩腳跟、完成原始用戶積累之後自動向騰訊宣戰。
IM對用戶有着郵箱、遊戲等其他任何服務都無法比拟的巨大黏性，誰不眼饞？” 這兩種情形在2006年初露端倪，不過日後的演進态勢比程文所描述的還要激烈很多倍。
程苓峰沒有來得及揭示的另外一個事實是，騰訊為了保持後發進攻的優勢，必然會在用戶資源的壟斷上不遺餘力。
“模仿而不創新”“以天下為敵”和“拒絕開放”便成為騰訊的“三宗罪”。
曾李青的離開 任何一家企業在其成長曆程中，都會出現若幹個“關鍵時刻”。
它們出乎之前的規劃，然而又是主動确定的結果，它們被呈現出來的時候往往是陌生的和不可靠的，因而充滿了戲劇性。
在這一“時刻”的選擇，展現了企業家的個人魅力及特質，并決定了這家企業在未來一段時期的命運走向。
在我看來，在這部騰訊史上，第一個“騰訊時刻”是1999年2月10日，OICQ的發布标志着企業找到了專注的方向，在厮殺激烈的互聯網世界裡覓到了一寸生存之地。
第二個“騰訊時刻”應該是2005年8月，“在線生活”戰略的提出意味着騰訊向全能性、生态型企業的重大轉型，它日後的所有成就及争議均奠定于此。
如果說，在第一個“騰訊時刻”中，馬化騰展現了專業和敏銳的一面，那麼，在第二個“騰訊時刻”則展現了他的大膽與謀略。
在每一個“關鍵時刻”，企業組織内部的業務模塊将發生權重變化，組織失衡和權力調整便必然随之出現。
2005年秋季之後，随着新的公司戰略的制定和第二次組織架構的調整，一場人事上的地震不可避免地發生了。
2006年2月，騰訊發布公告，任命劉熾平接替馬化騰擔任公司總裁，馬化騰仍保留董事會主席兼首席執行官職務。
劉熾平的工作分工為日常管理和運營。
這一任命出乎很多觀察者的意外，這意味着之前長期負責市場和銷售事務的曾李青被邊緣化。
到2006年的11月，曾李青向董事會提出退休，騰訊在2007年的6月對外宣布聘任他為終身顧問。
在離開之前，曾李青請廣東的一位知名畫家畫了一幅《五馬圖》送給他的夥伴們。
五匹神态各異的駿馬，絕塵于天地之間，寓意騰訊的五位創始人。
馬化騰将它挂在飛亞達大廈的三樓會議室裡，騰訊内部很少有人知道它的來曆。
在過去的8個年頭裡，曾李青與馬化騰、張志東一起構成騰訊的“鐵三角”。
他們個性迥異，特長鮮明，馬化騰擅長産品，張志東擅長技術，曾李青擅長市場，而這三者幾乎是一家創業企業必須擁有的核心能力。
而陳一丹總掌公司後方，許晨晔則穩定門戶網站，在中國的其他互聯網企業中，如此互補的創業組合幾乎沒有出現過。
盡管是電信專業的出身背景，不過曾李青在行事風格上，卻更接近于傳統的制造業或服務業人士，在與外界接觸時，相比文靜腼腆的馬化騰，他更像是一個“做決定的人”。
早年追随他開拓Q币業務的丁珂記得第一次見到曾李青時的景象：從大樓的另一頭，一個碩大的身軀搖搖晃晃地逛了過來，他嗓門很大，套着一件西裝，打着領帶，可是下面卻穿着一條齊膝藍色短褲。
在工程師文化濃烈的互聯網公司，風格粗犷的曾李青是一個另類。
曾李青一手打造了騰訊的市場和營銷體系，其角色很像列甯時期的紅軍創建人托洛茨基，他所領導的無線增值業務團隊一度貢獻了超過六成的收入。
當他離開的時候，騰訊與電信運營商的關系正降到冰點，無線增值業務收入在總收入中的比例已下滑到1/4。
很顯然，處在轉型時期的馬化騰更需要一位懂得戰略、資本運營以及有國際化視野的助手。
曾李青在騰訊的最後一項工作，是推薦了網域公司。
網域的創始人張岩是他的大學同學：“他在大學時候就知道玩，沒想到還玩出了名堂來。
有一次我去湖南的網吧做調研，發現很多人在玩網域《華夏》，回來後就建議公司把它買下來。
”騰訊以2990萬元收購深圳網域19.9%的股權，将《華夏》改造成《QQ華夏》，這一團隊後來又開發出《英雄島》等網遊産品。
到2010年，騰訊收購網域的全部股份。
離職後的曾李青在休息半年後複出，創辦德迅投資，其英文名為Decent，留有很明顯的Tencent痕迹。
據說凡是從騰訊出來的人創辦新公司，曾李青都願意聽一下他們的計劃，有機會就投資一點。
2013年5月，他在位于深圳CBD區的卓越中心德迅投資的辦公室接待我，談及馬化騰時仍習慣用“大老闆”來稱呼，在我們交談的身後書架上，站着一隻碩大的布絨QQ企鵝。
