第7章 調整：一站式在線生活
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不熟悉的工作。
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。
2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，制定了一個在當時看來遙不可及的目标，即未來5年内騰訊公司年收入将達到100億元人民币。
一組可以類比的數據是，2005年騰訊年收入隻有14億元人民币，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民币。
當時發展勢頭最好的是三大門戶網站，其中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
後來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目标，還提前了一年。
财報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民币。
更多的時候，劉熾平陪着馬化騰“坐而論道”。
“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。
”在無數次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關系網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
那麼如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創造出了一個新的英文單詞——ICEC。
I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娛樂），C代表Commerce（商務）。
“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背後則是社區，上述所有服務都将通過社區串起來。
” 到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的産品和服務像水和電一樣融入生活當中。
騰訊已經初步完成了面向在線生活産業模式的業務布局。
”在接受《第一财經日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網遊有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。
” “在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯網公司。
不過，并不是所有人都看好馬化騰的新戰略，在當時的媒體評論中可以聽到擔憂的聲音。
《互聯網周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網絡生活”的報道中認為：“馬化騰的優勢在于其手中相對忠誠的、數以億計的QQ注冊用戶，但他的難度在于試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。
這意味着手握龐大用戶的馬化騰有可能面臨來自所有互聯網公司的競争，而且極易在多元化的擴張中迷失發展的焦點。
” 互聯網評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，‘在線生活’究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪裡？騰訊離邊界有多遠？而且與其他舊門戶相比，騰訊網也有極其明顯的弱點，那麼騰訊網準備如何讓‘在線生活’更完美？第二個問題更抽象，現實生活本身就是大平台，但至今沒有人，也沒有機構可以實現“生活—營銷”的全面融會貫通，那麼‘在線生活’靠什麼能夠做到？” 馬化騰對此的解釋是：“從表面上看，大家可能覺得騰訊什麼都想做，但實際上，我們一切都是圍繞着以即時通信工具QQ為基礎形成的社區和平台來做的。
” 不過即便如此，在企業戰略理論上，這仍然是非常危險的。
邁克爾·波特在《競争優勢》一書中曾經對“戰略性關聯”提出過警告，他認為，某些看上去很美妙的關聯并不增強競争優勢，即使關聯能創造明顯的優勢，但是在實踐中一系列難以克服的組織障礙也仍然會妨礙關聯的獲取，這些障礙包括組織結構、文化和管理結構等等。
後來的事實也證明，騰訊将發生一系列的組織及管理變革，其主旨都是為了适應“在線生活”戰略。
第二次組織架構調整 在新戰略提出之後，首先面臨挑戰的便是現有的組織結構。
在2001年的第一次架構調整中，公司的業務部門被切分為研發線（R線）和市場線（M線），但是随着産品類型的增加，這種模式已經變得不适應了，前線的項目越來越多，後方的研發擠成一團。
劉熾平回憶說：“我那時粗粗算了一下，全公司比較重要的産品線就超過了60個，每家都對技術有适時性的需求，遞交到R線之後，幾乎無法安排，這已經影響到了正常運轉。
”在QQ秀項目中，R線與M線已被打通，實行了産品經理制，而之後的新聞門戶、搜索以及網遊，無一不是研發、内容與運營的重新人力組合。
因此，騰訊在2005年10月24日下發“深騰人字38号”文件，宣布進行第二次架構調整。
公司的組織架構被劃分為8個序列，分别由5個業務部門和3個服務支持部門組成。
B0：企業發展系統，下屬國際業務部、電子商務部、戰略發展部、投資并購部，負責戰略、投資并購及相關業務，由首席戰略投資官劉熾平兼管。
B1：無線業務系統，下屬無線産品部、移動通信部、電信事業部和各地辦事機構，負責與電信運營商相關的業務，負責人為劉成敏。
B2：互聯網業務系統，下屬互聯網研發部、社區産品部和新成立的數字音樂部，負責QQ及相關業務，負責人為吳宵光。
B3：互動娛樂業務系統，下屬互娛研發部、互娛運營部、渠道營銷部，負責網絡遊戲業務，負責人為任宇昕。
B4：網絡媒體業務系統，下屬網站部、廣告銷售部、搜索産品中心，負責門戶網站業務，由首席信息官許晨晔兼管。
O線：運營支持系統，下屬運營支持部、系統架構部、安全中心、管理工程部、研發管理部和客服部，負責服務器、數據庫及安全業務，負責人為李海翔。
R線：平台研發系統，下屬即時通信産品部、深圳研發中心、廣州研發中心，負責技術研發，由首席技術官張志東兼管。
S線：職能系統，下屬行政、人事、财務、法律、投資者關系、内審、公關及董事會辦公室，由首席行政官陳一丹兼管。
劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔等人被提拔為執行副總裁。
此次調整意味着事業部制度的形成。
各事業部以産品為單位，專案開發，分工運營，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山，各自努力”。
從業務份額的構成來看，B1和B2為最主要的收入部門，幾乎占到全公司總收入的八成以上。
B4的新聞門戶業務在此時尚不起眼，但因戰略上的意義而受重視。
比較特殊的是B3系統。
在2005年10月前後，騰訊的棋牌遊戲用戶已經超過聯衆，但是并沒有找到真正的爆發點。
在決策層看來，網遊的前景值得期待，因此将之獨立成軍，原本屬于次級單位的互動娛樂事業部被整體提拔，日後證明，這是一個成功的戰略安排。
在五大業務系統之外，馬化騰認為，電子商務和搜索也是騰訊必須涉足的領域，因此在2005年中期便悄悄組建團隊，将之分别隸屬于B0和B4系統，期待成熟之後，再行分離。
在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自于流量，然而，在組織架構中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。
這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。
也就是說，騰訊的組織架構頗類似于“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次内部高管會上，馬化騰談及了調整後的管理理念
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。
2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，制定了一個在當時看來遙不可及的目标，即未來5年内騰訊公司年收入将達到100億元人民币。
一組可以類比的數據是，2005年騰訊年收入隻有14億元人民币，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民币。
當時發展勢頭最好的是三大門戶網站，其中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
後來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目标，還提前了一年。
财報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民币。
更多的時候，劉熾平陪着馬化騰“坐而論道”。
“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。
”在無數次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關系網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
那麼如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創造出了一個新的英文單詞——ICEC。
I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娛樂），C代表Commerce（商務）。
“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背後則是社區，上述所有服務都将通過社區串起來。
” 到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的産品和服務像水和電一樣融入生活當中。
騰訊已經初步完成了面向在線生活産業模式的業務布局。
”在接受《第一财經日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網遊有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。
” “在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯網公司。
不過，并不是所有人都看好馬化騰的新戰略，在當時的媒體評論中可以聽到擔憂的聲音。
《互聯網周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網絡生活”的報道中認為：“馬化騰的優勢在于其手中相對忠誠的、數以億計的QQ注冊用戶，但他的難度在于試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。
這意味着手握龐大用戶的馬化騰有可能面臨來自所有互聯網公司的競争，而且極易在多元化的擴張中迷失發展的焦點。
” 互聯網評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，‘在線生活’究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪裡？騰訊離邊界有多遠？而且與其他舊門戶相比，騰訊網也有極其明顯的弱點，那麼騰訊網準備如何讓‘在線生活’更完美？第二個問題更抽象，現實生活本身就是大平台，但至今沒有人，也沒有機構可以實現“生活—營銷”的全面融會貫通，那麼‘在線生活’靠什麼能夠做到？” 馬化騰對此的解釋是：“從表面上看，大家可能覺得騰訊什麼都想做，但實際上，我們一切都是圍繞着以即時通信工具QQ為基礎形成的社區和平台來做的。
” 不過即便如此，在企業戰略理論上，這仍然是非常危險的。
邁克爾·波特在《競争優勢》一書中曾經對“戰略性關聯”提出過警告，他認為，某些看上去很美妙的關聯并不增強競争優勢，即使關聯能創造明顯的優勢，但是在實踐中一系列難以克服的組織障礙也仍然會妨礙關聯的獲取，這些障礙包括組織結構、文化和管理結構等等。
後來的事實也證明，騰訊将發生一系列的組織及管理變革，其主旨都是為了适應“在線生活”戰略。
第二次組織架構調整 在新戰略提出之後，首先面臨挑戰的便是現有的組織結構。
在2001年的第一次架構調整中，公司的業務部門被切分為研發線（R線）和市場線（M線），但是随着産品類型的增加，這種模式已經變得不适應了，前線的項目越來越多，後方的研發擠成一團。
劉熾平回憶說：“我那時粗粗算了一下，全公司比較重要的産品線就超過了60個，每家都對技術有适時性的需求，遞交到R線之後，幾乎無法安排，這已經影響到了正常運轉。
”在QQ秀項目中，R線與M線已被打通，實行了産品經理制，而之後的新聞門戶、搜索以及網遊，無一不是研發、内容與運營的重新人力組合。
因此，騰訊在2005年10月24日下發“深騰人字38号”文件，宣布進行第二次架構調整。
公司的組織架構被劃分為8個序列，分别由5個業務部門和3個服務支持部門組成。
B0：企業發展系統，下屬國際業務部、電子商務部、戰略發展部、投資并購部，負責戰略、投資并購及相關業務，由首席戰略投資官劉熾平兼管。
B1：無線業務系統，下屬無線産品部、移動通信部、電信事業部和各地辦事機構，負責與電信運營商相關的業務，負責人為劉成敏。
B2：互聯網業務系統，下屬互聯網研發部、社區産品部和新成立的數字音樂部，負責QQ及相關業務，負責人為吳宵光。
B3：互動娛樂業務系統，下屬互娛研發部、互娛運營部、渠道營銷部，負責網絡遊戲業務，負責人為任宇昕。
B4：網絡媒體業務系統，下屬網站部、廣告銷售部、搜索産品中心，負責門戶網站業務，由首席信息官許晨晔兼管。
O線：運營支持系統，下屬運營支持部、系統架構部、安全中心、管理工程部、研發管理部和客服部，負責服務器、數據庫及安全業務，負責人為李海翔。
R線：平台研發系統，下屬即時通信産品部、深圳研發中心、廣州研發中心，負責技術研發，由首席技術官張志東兼管。
S線：職能系統，下屬行政、人事、财務、法律、投資者關系、内審、公關及董事會辦公室，由首席行政官陳一丹兼管。
劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔等人被提拔為執行副總裁。
此次調整意味着事業部制度的形成。
各事業部以産品為單位，專案開發，分工運營，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山，各自努力”。
從業務份額的構成來看，B1和B2為最主要的收入部門，幾乎占到全公司總收入的八成以上。
B4的新聞門戶業務在此時尚不起眼，但因戰略上的意義而受重視。
比較特殊的是B3系統。
在2005年10月前後，騰訊的棋牌遊戲用戶已經超過聯衆，但是并沒有找到真正的爆發點。
在決策層看來，網遊的前景值得期待，因此将之獨立成軍，原本屬于次級單位的互動娛樂事業部被整體提拔，日後證明，這是一個成功的戰略安排。
在五大業務系統之外，馬化騰認為，電子商務和搜索也是騰訊必須涉足的領域，因此在2005年中期便悄悄組建團隊，将之分别隸屬于B0和B4系統，期待成熟之後，再行分離。
在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自于流量，然而，在組織架構中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。
這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。
也就是說，騰訊的組織架構頗類似于“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次内部高管會上，馬化騰談及了調整後的管理理念
