第14章 開放：新的挑戰與能力
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礎，哪些是兼程趕路的拖累，其實很難辨别。
” “我沒有想到騰訊會做出這一舉動，如果是微軟，我想它遇到類似事情的典型反應，應該是辯護，動員一切力量，張開一千張嘴，證明自己的正确。
”中科院信息化研究中心秘書長姜奇平回憶說，“診斷騰訊的現場，可以用萬炮齊轟來形容，我看到，很多人都在過嘴瘾，體驗着一種快感，好像居高臨下的法官，遇見了不還嘴、不辯護的被告一樣。
” 這72位專家中，有些人與騰訊有長短不一的合作與接觸，還有一些則是非常尖銳的批評者。
在北京的診斷會上，一位長期在媒體上炮轟騰訊的觀察者匆匆趕來，坐下就發言，十分激烈地講了半個小時，然後就匆匆離場。
這樣的場景不止一次發生，不過，面對面的溝通及騰訊的誠意還是讓所有的人都感受到了。
騰訊前員工、參加診斷會的程苓峰後來回憶了一個細節：張志東在諸嘉賓之後發言，開頭第一句是“我一直在做筆記，寫了滿滿3頁紙，手都寫酸了”，一邊說還一邊甩了甩握筆的手。
《福布斯》中文版的前副主編尹生特地把頭湊過來說：“你們的老闆，真實在啊。
” 診斷會的主題由三個構成：關于公衆責任與美譽度、行業的開放與壟斷以及創新和山寨的難題。
可以說，中國當時最重要的互聯網觀察者幾乎都參加了這次“神仙會”，而由于議題的尖銳與案例的鮮活，大家的讨論便顯得非常的自由和深入，中國互聯網的困境與難題，在會場上無一例外地都被涉及。
一個非常重要的共識是，騰訊已經是最大的互聯網公司，所以它所需要承擔的責任也變得更加重大，“問題出在核心決策層對産業趨勢判斷不足，對整個行業和市場存在一種錯覺”。
DCCI互聯網數據中心創始人胡延平便提出，當前整個互聯網正在發生變化，互聯網體系快速地從封閉走向開放。
同時，大企業競争從産品服務競争向平台級競争轉變，最大及最優秀的企業，一定不是自己做更多産品服務的企業，而是把整個互聯網連接起來，通過自己開放平台把整個互聯網架構起來、組織起來的企業。
騰訊完全具備這個條件，而且可能比其他企業都有優勢，但是騰訊在這個方面的步伐太慢了。
一向慎言的騰訊總裁劉熾平在診斷會上從運營戰略的角度，進行了尺度更大的自我批評，他認為騰訊有點“工作強迫症”——在許多年的發展中，騰訊一直想扮演一個服務員的角色，想要取悅用戶，希望把什麼東西都攬在自己身上，給用戶提供各種各樣的服務，“開始的時候可能做得不錯，但是随着用戶的需求越來越多元化、個性化，一家企業很難将所有服務都照顧到”。
《21世紀商業評論》主編吳伯凡呼應劉熾平的觀點，更尖銳地認為騰訊的思維模式中存在“帝國的思維”，“如同蒙古帝國那樣，疆域非常大，但管理半徑不夠大，可能膨脹得非常快，但由于管理半徑的不對稱，會在短時間遭遇嚴重危機，甚至在某一點上被徹底瓦解”。
這些由外部專家及内部高管做出的同一判斷及憂思，無疑對決策層造成了觀念上的沖擊，馬化騰在後來提出“連接一切”的戰略新主張，與此次系列診斷會上的觀點爆發有很大的關聯性。
在診斷會上，另外一個激烈讨論的命題是關于創新：“騰訊是山寨公司嗎？” 在外部人看來，騰訊的創新模式就是：以IM為核心，構成巨大的用戶基數，從而進入衆多的應用性市場，其産品的創意幾乎都來自于其他公司的先發試驗，騰訊再将用戶體驗推向極緻。
苗得雨以騰訊的一些産品經理的PPT課程和教程為例，認為騰訊許多産品經理都是教人如何将他人産品的成功點抓住，并進行二次微創新，“這種行為在實質上是一種徹頭徹尾的山寨模仿精神，并且在騰訊内部發揚光大了”。
針對這種後發跟進戰略的争議從來沒有停歇過，它幾乎也是所有中國互聯網公司在過往10多年裡成功的标本型路徑。
在診斷會上，專家們的讨論并沒有陷入對這個模式的道德化批判，相反，他們把辯駁的觸角延伸到了互聯網成長的前沿地帶。
有三個命題的提出，在未來的很多年後看來，仍然是有意義的。
其一，專家們讨論了中國互聯網與美國互聯網的差異性，進而提出消費模式及體驗方式上的創新可能性。
其二，他們認為過于迎合用戶的時代已經結束，“沒有誰知道什麼才是未來的主流，或者幹脆再也不會有主流”，因此，互聯網公司應将戰略訴求着力于創造需求。
其三，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之王的，是價值觀，而不是各種各樣的應用性技巧，“中國的互聯網公司都特别缺失價值觀，而現在的世界，互聯網民衆有這種強烈的需求，谷歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質”。
“診斷騰訊”的讨論，從3Q大戰和騰訊的發展戰略出發，涉及了中國互聯網成長的所有重大命題，有些已經有了較為清晰的答案，有些則還非常模糊，更有一些則本身就是不确定性的産物。
在并不漫長的中國互聯網史上，這10次診斷會有着非常醒目的思想價值。
開放能力：資本與流量 一位成熟的商業從業者，應該具有兩個堅定而又強烈，同時也相互矛盾的信條：你必須破壞原有的秩序和道德規則，同時，你必須緻力于秩序和規則的重建，你是破壞的後果承擔者
” “我沒有想到騰訊會做出這一舉動，如果是微軟，我想它遇到類似事情的典型反應，應該是辯護，動員一切力量，張開一千張嘴，證明自己的正确。
”中科院信息化研究中心秘書長姜奇平回憶說，“診斷騰訊的現場，可以用萬炮齊轟來形容，我看到，很多人都在過嘴瘾，體驗着一種快感，好像居高臨下的法官，遇見了不還嘴、不辯護的被告一樣。
” 這72位專家中，有些人與騰訊有長短不一的合作與接觸，還有一些則是非常尖銳的批評者。
在北京的診斷會上，一位長期在媒體上炮轟騰訊的觀察者匆匆趕來，坐下就發言，十分激烈地講了半個小時，然後就匆匆離場。
這樣的場景不止一次發生，不過，面對面的溝通及騰訊的誠意還是讓所有的人都感受到了。
騰訊前員工、參加診斷會的程苓峰後來回憶了一個細節：張志東在諸嘉賓之後發言，開頭第一句是“我一直在做筆記，寫了滿滿3頁紙，手都寫酸了”，一邊說還一邊甩了甩握筆的手。
《福布斯》中文版的前副主編尹生特地把頭湊過來說：“你們的老闆，真實在啊。
” 診斷會的主題由三個構成：關于公衆責任與美譽度、行業的開放與壟斷以及創新和山寨的難題。
可以說，中國當時最重要的互聯網觀察者幾乎都參加了這次“神仙會”，而由于議題的尖銳與案例的鮮活，大家的讨論便顯得非常的自由和深入，中國互聯網的困境與難題，在會場上無一例外地都被涉及。
一個非常重要的共識是，騰訊已經是最大的互聯網公司，所以它所需要承擔的責任也變得更加重大，“問題出在核心決策層對産業趨勢判斷不足，對整個行業和市場存在一種錯覺”。
DCCI互聯網數據中心創始人胡延平便提出，當前整個互聯網正在發生變化，互聯網體系快速地從封閉走向開放。
同時，大企業競争從産品服務競争向平台級競争轉變，最大及最優秀的企業，一定不是自己做更多産品服務的企業，而是把整個互聯網連接起來，通過自己開放平台把整個互聯網架構起來、組織起來的企業。
騰訊完全具備這個條件，而且可能比其他企業都有優勢，但是騰訊在這個方面的步伐太慢了。
一向慎言的騰訊總裁劉熾平在診斷會上從運營戰略的角度，進行了尺度更大的自我批評，他認為騰訊有點“工作強迫症”——在許多年的發展中，騰訊一直想扮演一個服務員的角色，想要取悅用戶，希望把什麼東西都攬在自己身上，給用戶提供各種各樣的服務，“開始的時候可能做得不錯，但是随着用戶的需求越來越多元化、個性化，一家企業很難将所有服務都照顧到”。
《21世紀商業評論》主編吳伯凡呼應劉熾平的觀點，更尖銳地認為騰訊的思維模式中存在“帝國的思維”，“如同蒙古帝國那樣，疆域非常大，但管理半徑不夠大，可能膨脹得非常快，但由于管理半徑的不對稱，會在短時間遭遇嚴重危機，甚至在某一點上被徹底瓦解”。
這些由外部專家及内部高管做出的同一判斷及憂思，無疑對決策層造成了觀念上的沖擊，馬化騰在後來提出“連接一切”的戰略新主張，與此次系列診斷會上的觀點爆發有很大的關聯性。
在診斷會上，另外一個激烈讨論的命題是關于創新：“騰訊是山寨公司嗎？” 在外部人看來，騰訊的創新模式就是：以IM為核心，構成巨大的用戶基數，從而進入衆多的應用性市場，其産品的創意幾乎都來自于其他公司的先發試驗，騰訊再将用戶體驗推向極緻。
苗得雨以騰訊的一些産品經理的PPT課程和教程為例，認為騰訊許多産品經理都是教人如何将他人産品的成功點抓住，并進行二次微創新，“這種行為在實質上是一種徹頭徹尾的山寨模仿精神，并且在騰訊内部發揚光大了”。
針對這種後發跟進戰略的争議從來沒有停歇過，它幾乎也是所有中國互聯網公司在過往10多年裡成功的标本型路徑。
在診斷會上，專家們的讨論并沒有陷入對這個模式的道德化批判，相反，他們把辯駁的觸角延伸到了互聯網成長的前沿地帶。
有三個命題的提出，在未來的很多年後看來，仍然是有意義的。
其一，專家們讨論了中國互聯網與美國互聯網的差異性，進而提出消費模式及體驗方式上的創新可能性。
其二，他們認為過于迎合用戶的時代已經結束，“沒有誰知道什麼才是未來的主流，或者幹脆再也不會有主流”，因此，互聯網公司應将戰略訴求着力于創造需求。
其三，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之王的，是價值觀，而不是各種各樣的應用性技巧，“中國的互聯網公司都特别缺失價值觀，而現在的世界，互聯網民衆有這種強烈的需求，谷歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質”。
“診斷騰訊”的讨論，從3Q大戰和騰訊的發展戰略出發，涉及了中國互聯網成長的所有重大命題，有些已經有了較為清晰的答案，有些則還非常模糊，更有一些則本身就是不确定性的産物。
在并不漫長的中國互聯網史上，這10次診斷會有着非常醒目的思想價值。
開放能力：資本與流量 一位成熟的商業從業者，應該具有兩個堅定而又強烈，同時也相互矛盾的信條：你必須破壞原有的秩序和道德規則，同時，你必須緻力于秩序和規則的重建，你是破壞的後果承擔者
