第8章 戰MSN：榮譽與命運
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報》記者寫道：“最近傳出許多中小即時通信廠商也在尋求和雅虎及MSN的互通，打造‘抗QQ聯盟’，這無疑加劇了對騰訊的壓力。
在不願違背自己互聯互通意願的前提下，也隻有挑起行業标準之争，才是其唯一的選擇。
” MSN做錯了什麼 騰訊的“避戰”策略，沒有給微軟“借梯上樓”的機會。
接下來，就看MSN中國的團隊能走多遠。
自2005年5月MSN中文網上線之後，9家合作夥伴帶來了一定的收入，按照廣告收入的分成原則推算，到年底MSN平台的廣告營收大緻在7000萬元左右，這幾乎相當于當時騰訊的網絡廣告收入，合作夥伴的數量也逐漸增加至20多家。
然而，跨國企業的“大公司病”很快就讓羅川和熊明華舉步維艱，越來越難以支撐。
作為一種市場競争的策略，處在品牌高位的MSN隻需将騰訊做過的事情重新做上一遍，就可以奪走大半的市場份額——這正是騰訊後來屢試不爽的戰法，可惜，羅川和熊明華連這樣的機會都沒有。
首要的問題是，指揮體系的紊亂。
一個令人難以置信的事實是：在微軟管理體系内部，羅川的市場部門與熊明華的研發中心分别向兩個大區上司彙報，兩人之間毫無隸屬關系，也就是說，在中國市場上，MSN沒有一個統籌全局的負責人。
熊明華團隊承擔了很多的研發任務，為中國版MSN的技術開發隻占了其1/5的工作。
盡管北京的微軟中國高調推出MSN，可是西雅圖的想法卻未必如此，此時的比爾·蓋茨與鮑爾默正全力以赴應對與谷歌和美國在線的戰争。
由于中國區的業務隻占到微軟全球業務的2%，而MSN又是一個子工程，西雅圖幾乎沒有任何精力看上海美斯恩一眼。
作為區域市場的一個部門總經理，羅川的權力十分有限，根據上海美斯恩的内部報告，即使是總經理，其大多數職能都必須在微軟的全球體系裡層層上報審批，可自行批準的項目僅限于“總付款金額等于或少于50萬美元”的合同。
如果說騰訊将它與MSN的競争視為一場戰争的話，那麼，在微軟看來，這連戰役都算不上，頂多是一場無關痛癢的局部戰鬥而已。
其次，微軟的全球開發模式很難适應區域性的市場競争。
MSN的技術研發方向被微軟總部控制，是全球一盤棋，針對中國市場的本地化考慮并不多。
對于MSN每一項功能的開發，都需要提交到美國總部論證，而各國環境差别極大，作為一個亞洲的區域市場，中國區提出的需求總是無法排上隊。
這無疑是跨國公司在一個區域性市場裡的經典型困境。
譬如，離線消息的功能。
中國研發中心的工程師們早在2005年年初就提出了這一需求，可是連遞交到決策會上讨論的資格都沒有。
經無數次的争取，一直到2008年，微軟總部才批準開發，而此時戰鬥早已落幕。
再譬如，類似于QQ秀的虛拟道具功能。
MSN在韓國的版本已有了完全相同的功能，可是，MSN在韓國是與當地一家公司合資運營的，因版權的談判曠日長久，導緻遲遲無法引入中國區。
這種開發機制上的遲滞和羁絆，讓MSN在用戶體驗和增值服務的創收上始終棋落一着。
與QQ相比，MSN受到的最嚴重的诟病是，大文件傳輸功能的落後。
在幾乎所有的BBS讨論區裡，年輕的軟件工程師們都在譏笑MSN，而很多商務人士棄用MSN也大多是因為這一剛性需求無法滿足。
對此，熊明華顯得無可奈何。
“微軟的工程師完全有能力做好這個功能。
問題出在MSN将所有的用戶數據都放在美國的服務器裡，而中國政府則對此非常不滿，這直接導緻我們在與各地的數據中心談判時，很不順利。
一些城市，特别是上海、北京等中心城市的電信部門不願意與我們合作或提出很多限制條件，而外資公司則不被允許在中國獨立建設自己的數據中心。
其後果就是，MSN的數據通過各地電信的服務器中轉時，效率非常的低下。
” MSN的兩款功能曾得到用戶的歡迎。
一個美國孵化的MSNSpaces，引入中國之後很受歡迎，它帶有社交的成分和最時髦的博客形态。
熊明華指定鄭志昊為這一産品的負責人。
另一個是“MSN機器人”，可以實現人機對話。
然而，在離線消息、文件傳輸等基礎性通信功能上的落于下風，以及統籌戰略上的無度，使得MSN從來沒有真正威脅到QQ的基本盤。
其三，羅川獨創的分包合作模式在運營中出現了混亂。
被引進到MSN平台上的合作夥伴行業不一、訴求各異，且都急于獲利，從而造成中文網的頻道風格千差萬别，價格落差很大，甚至出現互相拆台、壓價的現象。
上海美斯恩根本沒有能力居中協調，久而久之，廣告價值便大幅縮水，羅川所謂的“打造白領門戶”的願景徹底落空。
時任聯衆董事長的鮑嶽橋曾透露過一個數據：聯衆出資600萬元成為MSN唯一的遊戲平台合作夥伴，可是運營一個月下來，由MSN導入到聯衆的遊戲用戶竟隻有20個人！聯衆在一個季度後就中止了此次合作。
MSN試圖從電信增值業務中搶一杯羹的做法，也遭遇了一個非常不好的時機，中國移動已經開始大規模地清理“移動夢網”中的灰色增值服務，清華深訊被用戶投訴存在未經用戶同意私自開通收費短信等行為，遭到中國移動的警告，MSN中國減緩了發展短信包月服務的步伐，其收入幾乎可以忽略不計。
其四，微軟與雅虎的互聯互通沒有取得預料中的“裡程碑式的效果”。
正如馬化騰在一開始就預料的，MSN與雅虎通能夠聯通的隻是兩家的在線狀況和基本消息，語音、視頻，還有MSNSpaces等，聯通都很困難，如果聯不到位，用戶可能仍會覺得是兩個網絡。
漸漸地，這一被普遍看好的模式便少有人問津。
如果說上述被動都發生在機制和制度層面，那麼，到2006年年初，微軟又接連犯下了兩個非常華麗的戰略性錯誤。
2005年12月13日，微軟發布Live戰略，宣布從下一年開始，将微軟的系列服務都整合到一個新的WindowsLive平台上，“這些改進使得LiveMessenger更像一個管理連續性信息的管理器以及社群網中心”。
在MSN中國區的工程師們看來，Live戰略無異于一場災難。
熊明華沮喪地說：“在新推出的版本中，MSN不見了！它被包裹在一個看上去功能更多，也貌似更強大的系統之中，但它不再是一個獨立的即時通信客戶端，它由一個平台級的産品，一下子降格為一個插件。
”當時負責MSNSpaces運營的鄭志昊日後說，
在不願違背自己互聯互通意願的前提下，也隻有挑起行業标準之争，才是其唯一的選擇。
” MSN做錯了什麼 騰訊的“避戰”策略，沒有給微軟“借梯上樓”的機會。
接下來，就看MSN中國的團隊能走多遠。
自2005年5月MSN中文網上線之後，9家合作夥伴帶來了一定的收入，按照廣告收入的分成原則推算，到年底MSN平台的廣告營收大緻在7000萬元左右，這幾乎相當于當時騰訊的網絡廣告收入，合作夥伴的數量也逐漸增加至20多家。
然而，跨國企業的“大公司病”很快就讓羅川和熊明華舉步維艱，越來越難以支撐。
作為一種市場競争的策略，處在品牌高位的MSN隻需将騰訊做過的事情重新做上一遍，就可以奪走大半的市場份額——這正是騰訊後來屢試不爽的戰法，可惜，羅川和熊明華連這樣的機會都沒有。
首要的問題是，指揮體系的紊亂。
一個令人難以置信的事實是：在微軟管理體系内部，羅川的市場部門與熊明華的研發中心分别向兩個大區上司彙報，兩人之間毫無隸屬關系，也就是說，在中國市場上，MSN沒有一個統籌全局的負責人。
熊明華團隊承擔了很多的研發任務，為中國版MSN的技術開發隻占了其1/5的工作。
盡管北京的微軟中國高調推出MSN，可是西雅圖的想法卻未必如此，此時的比爾·蓋茨與鮑爾默正全力以赴應對與谷歌和美國在線的戰争。
由于中國區的業務隻占到微軟全球業務的2%，而MSN又是一個子工程，西雅圖幾乎沒有任何精力看上海美斯恩一眼。
作為區域市場的一個部門總經理，羅川的權力十分有限，根據上海美斯恩的内部報告，即使是總經理，其大多數職能都必須在微軟的全球體系裡層層上報審批，可自行批準的項目僅限于“總付款金額等于或少于50萬美元”的合同。
如果說騰訊将它與MSN的競争視為一場戰争的話，那麼，在微軟看來，這連戰役都算不上，頂多是一場無關痛癢的局部戰鬥而已。
其次，微軟的全球開發模式很難适應區域性的市場競争。
MSN的技術研發方向被微軟總部控制，是全球一盤棋，針對中國市場的本地化考慮并不多。
對于MSN每一項功能的開發，都需要提交到美國總部論證，而各國環境差别極大，作為一個亞洲的區域市場，中國區提出的需求總是無法排上隊。
這無疑是跨國公司在一個區域性市場裡的經典型困境。
譬如，離線消息的功能。
中國研發中心的工程師們早在2005年年初就提出了這一需求，可是連遞交到決策會上讨論的資格都沒有。
經無數次的争取，一直到2008年，微軟總部才批準開發，而此時戰鬥早已落幕。
再譬如，類似于QQ秀的虛拟道具功能。
MSN在韓國的版本已有了完全相同的功能，可是，MSN在韓國是與當地一家公司合資運營的，因版權的談判曠日長久，導緻遲遲無法引入中國區。
這種開發機制上的遲滞和羁絆，讓MSN在用戶體驗和增值服務的創收上始終棋落一着。
與QQ相比，MSN受到的最嚴重的诟病是，大文件傳輸功能的落後。
在幾乎所有的BBS讨論區裡，年輕的軟件工程師們都在譏笑MSN，而很多商務人士棄用MSN也大多是因為這一剛性需求無法滿足。
對此，熊明華顯得無可奈何。
“微軟的工程師完全有能力做好這個功能。
問題出在MSN将所有的用戶數據都放在美國的服務器裡，而中國政府則對此非常不滿，這直接導緻我們在與各地的數據中心談判時，很不順利。
一些城市，特别是上海、北京等中心城市的電信部門不願意與我們合作或提出很多限制條件，而外資公司則不被允許在中國獨立建設自己的數據中心。
其後果就是，MSN的數據通過各地電信的服務器中轉時，效率非常的低下。
” MSN的兩款功能曾得到用戶的歡迎。
一個美國孵化的MSNSpaces，引入中國之後很受歡迎，它帶有社交的成分和最時髦的博客形态。
熊明華指定鄭志昊為這一産品的負責人。
另一個是“MSN機器人”，可以實現人機對話。
然而，在離線消息、文件傳輸等基礎性通信功能上的落于下風，以及統籌戰略上的無度，使得MSN從來沒有真正威脅到QQ的基本盤。
其三，羅川獨創的分包合作模式在運營中出現了混亂。
被引進到MSN平台上的合作夥伴行業不一、訴求各異，且都急于獲利，從而造成中文網的頻道風格千差萬别，價格落差很大，甚至出現互相拆台、壓價的現象。
上海美斯恩根本沒有能力居中協調，久而久之，廣告價值便大幅縮水，羅川所謂的“打造白領門戶”的願景徹底落空。
時任聯衆董事長的鮑嶽橋曾透露過一個數據：聯衆出資600萬元成為MSN唯一的遊戲平台合作夥伴，可是運營一個月下來，由MSN導入到聯衆的遊戲用戶竟隻有20個人！聯衆在一個季度後就中止了此次合作。
MSN試圖從電信增值業務中搶一杯羹的做法，也遭遇了一個非常不好的時機，中國移動已經開始大規模地清理“移動夢網”中的灰色增值服務，清華深訊被用戶投訴存在未經用戶同意私自開通收費短信等行為，遭到中國移動的警告，MSN中國減緩了發展短信包月服務的步伐，其收入幾乎可以忽略不計。
其四，微軟與雅虎的互聯互通沒有取得預料中的“裡程碑式的效果”。
正如馬化騰在一開始就預料的，MSN與雅虎通能夠聯通的隻是兩家的在線狀況和基本消息，語音、視頻，還有MSNSpaces等，聯通都很困難，如果聯不到位，用戶可能仍會覺得是兩個網絡。
漸漸地，這一被普遍看好的模式便少有人問津。
如果說上述被動都發生在機制和制度層面，那麼，到2006年年初，微軟又接連犯下了兩個非常華麗的戰略性錯誤。
2005年12月13日，微軟發布Live戰略，宣布從下一年開始，将微軟的系列服務都整合到一個新的WindowsLive平台上，“這些改進使得LiveMessenger更像一個管理連續性信息的管理器以及社群網中心”。
在MSN中國區的工程師們看來，Live戰略無異于一場災難。
熊明華沮喪地說：“在新推出的版本中，MSN不見了！它被包裹在一個看上去功能更多，也貌似更強大的系統之中，但它不再是一個獨立的即時通信客戶端，它由一個平台級的産品，一下子降格為一個插件。
”當時負責MSNSpaces運營的鄭志昊日後說，
