2.想維持現狀也得競争
關燈
小
中
大
SH有一棟像模像樣的寫字樓，許多設計上的細節，當初都是由何查理本人親自拍闆決定的。
何查理每次站在門口，目光逐一掃視過辦公室裡的各個角落，心裡就充滿了自豪。
他會情不自禁地想起初到中國大陸打江山的日子，那時候，辦公室設在簡易房裡，就像貨櫃車的車廂，沒有員工食堂，雇了一個年輕女孩管着大家的午餐，當然，當時辦公室一共就那幾個人，午餐的供應量不大。
曾幾何時，家大業大，要不了多久員工人數就要從兩千擴到三千，誰能否認這是名副其實的大公司？ 還是這棟寫字樓，李衛東和杜拉拉看到的卻是種種的對付湊合。
入職沒幾天，李衛東就私下跟拉拉嘀咕過，說是發現在過去的幾年裡，SH的培訓種類居然隻有一種，那就是不得不做的入職培訓！其中三分之一強的篇幅用于吹噓SH的曆史，另三分之一強的篇幅用于絮叨SH的全球大事，剩餘不足三分之一的篇幅才輪到介紹企業的核心文化、SH中國的組織架構和業務模式，相比前兩個篇幅的自戀以及喋喋不休，最重要的第三部分反而講得最倉促，生怕惹人嫌似的縮手縮腳，整個一個本末倒置。
李衛東對拉拉解釋說：“我說的自戀和喋喋不休，不是指培訓師，而是指PPT的内容，你知道的。
”拉拉會意地笑了一下，兩人同時想到黃國棟親自給他們做的那個入職培訓，一個腔調，講起SH的曆史，明明不足百年卻沒完沒了，連最長命最古老的羅馬帝國都要自愧不如。
李衛東搖搖頭，說：“這麼些年他們居然就這麼過來了，真是怪異。
憑這個培訓系統，我就能斷定，SH根本就沒有為今年的擴招培訓好足夠的管理人員！對了，說到這個大擴招，我就更佩服他們的敢想敢幹了——哪怕再看好中國市場，至少得分兩年完成招聘吧？這可是從兩千人加到三千人呀，市場上有那麼多合用的勞動力供應嗎？又不是招民工！民工也沒那麼好招，沒聽說珠三角到處都鬧民工荒嗎！我還從沒見識過這樣缺章少法的500強！咱們算是跳進了一個大坑，這兒比什麼都沒有也強不了多少，從頭收拾吧，先得建制度搭系統。
” 拉拉沒好意思像李衛東那樣大放厥詞，可在她眼裡，C&B的狀況又何嘗不是一副因陋就簡便宜行事的腔調，隻怕還多了幾分雜亂無序。
這方面，讓拉拉體會最深的就是PAYSTRUCTURE（薪酬框架）帶來的煩惱。
在DB的時候王宏看得嚴，拉拉無福得見DB的薪酬框架，但她确知王宏手上有這麼一頁紙，上面列着共九個級别的工資範疇，最低多少，最高多少，一目了然。
而DB實施的是寬帶薪酬制，依據的是著名咨詢公司那一套國際通行的方**，甭管您是什麼部門的什麼職位，從操作工到副總裁（總裁除外，美國總部說了算），都在那九個級别中規定有對應的位置——這就等于實行了标準化作業，不僅在内部不同部門的價值可橫向比較，還很方便和市場上同類崗位的薪酬行情進行比對。
如此，任憑誰來做C&B經理，拿起那一張“薪酬框架”，就知道該出人家多少工資。
但SH沒有寬帶制，它實行的是多層制，而且是一個無比複雜的多層制。
首先，它的級别體系是按職能來區分建立的，于是在DB一頁紙能表述清楚的東西，在SH得用十幾頁紙才行，而且級别分得太細，光是銷售就分出十三個等級；其次，各職能又有各自的一套工資範圍，銷售有銷售的規矩，财務有财務的章法，銷售的六級和财務的六級壓根兒不是一回事兒。
總之，不但内部沒法進行跨部門的價值互比，跟市場上的同行也不便互比。
拉拉認為李衛東說得很對，C&B的這種被動源于“這兒比什麼都沒有也強不了多少”，她回家跟王偉學舌，王偉問她：“你自己怎麼看？” 拉拉一時還搞不清在全球範圍内SH和DB的區别到底有多大，但她已經看得很明白，SH中國和DB中國的區别很大。
小氣什麼的就不說了，關鍵在于它缺乏DB那樣嚴謹的制度。
古人都知道兵馬未動糧草先行，不打無準備之戰嘛，SH卻在幹部培養和流程完善都沒有準備好的情況下，就匆匆忙忙地超常規擴張，搞得顧頭不顧尾。
難怪麥大衛來了處處看不慣，老把“不專業”挂在嘴邊。
王偉幫拉拉分析道：“從你說的情況看，SH的HR确實缺乏嚴謹的制度和系統，但是，其他部門的情況也如此嗎？現在你們在中國拼命擴張拼命招人，顯然是生意做得好呀，要不美國總部哪肯這麼砸錢！如果何查理在銷售市場和供應鍊上沒有好的系統和策略，生意做不到今天的規模吧？” 拉拉一下張
何查理每次站在門口，目光逐一掃視過辦公室裡的各個角落，心裡就充滿了自豪。
他會情不自禁地想起初到中國大陸打江山的日子，那時候，辦公室設在簡易房裡，就像貨櫃車的車廂，沒有員工食堂，雇了一個年輕女孩管着大家的午餐，當然，當時辦公室一共就那幾個人，午餐的供應量不大。
曾幾何時，家大業大，要不了多久員工人數就要從兩千擴到三千，誰能否認這是名副其實的大公司？ 還是這棟寫字樓，李衛東和杜拉拉看到的卻是種種的對付湊合。
入職沒幾天，李衛東就私下跟拉拉嘀咕過，說是發現在過去的幾年裡，SH的培訓種類居然隻有一種，那就是不得不做的入職培訓！其中三分之一強的篇幅用于吹噓SH的曆史，另三分之一強的篇幅用于絮叨SH的全球大事，剩餘不足三分之一的篇幅才輪到介紹企業的核心文化、SH中國的組織架構和業務模式，相比前兩個篇幅的自戀以及喋喋不休，最重要的第三部分反而講得最倉促，生怕惹人嫌似的縮手縮腳，整個一個本末倒置。
李衛東對拉拉解釋說：“我說的自戀和喋喋不休，不是指培訓師，而是指PPT的内容，你知道的。
”拉拉會意地笑了一下，兩人同時想到黃國棟親自給他們做的那個入職培訓，一個腔調，講起SH的曆史，明明不足百年卻沒完沒了，連最長命最古老的羅馬帝國都要自愧不如。
李衛東搖搖頭，說：“這麼些年他們居然就這麼過來了，真是怪異。
憑這個培訓系統，我就能斷定，SH根本就沒有為今年的擴招培訓好足夠的管理人員！對了，說到這個大擴招，我就更佩服他們的敢想敢幹了——哪怕再看好中國市場，至少得分兩年完成招聘吧？這可是從兩千人加到三千人呀，市場上有那麼多合用的勞動力供應嗎？又不是招民工！民工也沒那麼好招，沒聽說珠三角到處都鬧民工荒嗎！我還從沒見識過這樣缺章少法的500強！咱們算是跳進了一個大坑，這兒比什麼都沒有也強不了多少，從頭收拾吧，先得建制度搭系統。
” 拉拉沒好意思像李衛東那樣大放厥詞，可在她眼裡，C&B的狀況又何嘗不是一副因陋就簡便宜行事的腔調，隻怕還多了幾分雜亂無序。
這方面，讓拉拉體會最深的就是PAYSTRUCTURE（薪酬框架）帶來的煩惱。
在DB的時候王宏看得嚴，拉拉無福得見DB的薪酬框架，但她确知王宏手上有這麼一頁紙，上面列着共九個級别的工資範疇，最低多少，最高多少，一目了然。
而DB實施的是寬帶薪酬制，依據的是著名咨詢公司那一套國際通行的方**，甭管您是什麼部門的什麼職位，從操作工到副總裁（總裁除外，美國總部說了算），都在那九個級别中規定有對應的位置——這就等于實行了标準化作業，不僅在内部不同部門的價值可橫向比較，還很方便和市場上同類崗位的薪酬行情進行比對。
如此，任憑誰來做C&B經理，拿起那一張“薪酬框架”，就知道該出人家多少工資。
但SH沒有寬帶制，它實行的是多層制，而且是一個無比複雜的多層制。
首先，它的級别體系是按職能來區分建立的，于是在DB一頁紙能表述清楚的東西，在SH得用十幾頁紙才行，而且級别分得太細，光是銷售就分出十三個等級；其次，各職能又有各自的一套工資範圍，銷售有銷售的規矩，财務有财務的章法，銷售的六級和财務的六級壓根兒不是一回事兒。
總之，不但内部沒法進行跨部門的價值互比，跟市場上的同行也不便互比。
拉拉認為李衛東說得很對，C&B的這種被動源于“這兒比什麼都沒有也強不了多少”，她回家跟王偉學舌，王偉問她：“你自己怎麼看？” 拉拉一時還搞不清在全球範圍内SH和DB的區别到底有多大，但她已經看得很明白，SH中國和DB中國的區别很大。
小氣什麼的就不說了，關鍵在于它缺乏DB那樣嚴謹的制度。
古人都知道兵馬未動糧草先行，不打無準備之戰嘛，SH卻在幹部培養和流程完善都沒有準備好的情況下，就匆匆忙忙地超常規擴張，搞得顧頭不顧尾。
難怪麥大衛來了處處看不慣，老把“不專業”挂在嘴邊。
王偉幫拉拉分析道：“從你說的情況看，SH的HR确實缺乏嚴謹的制度和系統，但是，其他部門的情況也如此嗎？現在你們在中國拼命擴張拼命招人，顯然是生意做得好呀，要不美國總部哪肯這麼砸錢！如果何查理在銷售市場和供應鍊上沒有好的系統和策略，生意做不到今天的規模吧？” 拉拉一下張