從諸葛亮的失敗看領導者的定位
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當企業處在起步期，往往呈現出一個三角形的狀态，領導人就像站在頂端上的将軍，發号施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發展；但當公司趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓，領導人隐含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。
如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可嘉，其法則不足取。
畢竟，沒有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。
管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀态，那麼他們收獲的将不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力。
育人 培養人才是領導的重要職責，正如松下幸之助所說：“松下首先是生産人，其次才是生産電器”。
培養人才，對于被培養人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，将繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領導可抽出更多時間從事組織的戰略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上将關羽、張飛、趙雲等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親曆親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最後諸葛亮指定降将姜維為帥，也隻因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大将，廖化為先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒有引起對諸葛亮培養人才的高度重視。
首先，未選拔任用才能超過自己之人。
雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。
《三國志》之作者陳壽評：蔣琬、費祎“鹹陳諸葛亮之成規，因循而不革”，姜維“黩旅，明斷不周，終緻隕斃”。
其次，不給人才改過自新的機會。
第一次北伐，失街亭而斬馬谡。
第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原。
可諸葛亮厲斥李嚴“受恩過量，不思忠報，橫造無端，危恥不辦”，并撤銷李嚴一切職務。
第三，不鍛煉人才。
僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關、張二人不肯聽吾号令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權，之後的戰術分工更是讓常人琢磨不定，張飛隻管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊後軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不
如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可嘉，其法則不足取。
畢竟，沒有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。
管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀态，那麼他們收獲的将不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力。
育人 培養人才是領導的重要職責，正如松下幸之助所說：“松下首先是生産人，其次才是生産電器”。
培養人才，對于被培養人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，将繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領導可抽出更多時間從事組織的戰略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上将關羽、張飛、趙雲等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親曆親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最後諸葛亮指定降将姜維為帥，也隻因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大将，廖化為先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒有引起對諸葛亮培養人才的高度重視。
首先，未選拔任用才能超過自己之人。
雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。
《三國志》之作者陳壽評：蔣琬、費祎“鹹陳諸葛亮之成規，因循而不革”，姜維“黩旅，明斷不周，終緻隕斃”。
其次，不給人才改過自新的機會。
第一次北伐，失街亭而斬馬谡。
第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原。
可諸葛亮厲斥李嚴“受恩過量，不思忠報，橫造無端，危恥不辦”，并撤銷李嚴一切職務。
第三，不鍛煉人才。
僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關、張二人不肯聽吾号令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權，之後的戰術分工更是讓常人琢磨不定，張飛隻管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊後軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不
